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互聯網行業需要把握機遇

來源: 36氪 2016-11-22 18:10

現在是科技發展時代,互聯網已經成了我們身邊不可或缺的一種事物,也有很多聰明人選擇利用互聯網創造出更多值得讓我們大家去選擇的東西,互聯網行業的競爭力是非常強大的,我們必須繃緊一根弦,蓄勢而發,而有些時候機遇也是需要自己把握才會有的!

被美團收購,對錢袋寶的CEO孫江濤來說,幾乎是絕境逢生。

去年年初,原本停留在線上的微信、支付寶開始強勢介入線下支付,印在小紙片上的二維碼,以極低的鋪設成本迅速打開局面,使得依靠鋪設商戶端POS機來收取交易手續費的傳統線下收單公司們,陷入窮途末路。

但意外情況的出現,給了他們一條生路。央行出于監管目的宣稱不再發放新牌照,現存的267張支付牌照立刻成為稀缺資源,價格急劇變貴。

這迫使有支付需求的大公司開始緊張地搜尋牌照,唯品會、小米、恒大、美的都在最近短短幾個月內花費重金完成牌照的收購,更有大批二線互聯網公司如滴滴、360、樂視和攜程也在積極詢價,36氪記者甚至在一些微信群中看到公開叫賣支付牌照的現象,這都為第三方支付公司出售變現營造了絕好的窗口期。但這個窗口期不會太長,一旦所有買家完成收購,剩下的牌照價格可能會大幅跳水。

但對于已經企業賣給美團點評的孫江濤,總算可以長吁一口氣,塵埃落定之后,他和36氪聊了聊他15年的創業經歷: 從最早在功能機時代從事電信SP(增值服務)業務,到2006年賣掉SP業務開始線下收單業務,再到移動互聯網時代遭到微信支付寶搶奪市場,他的創業史儼然成為一部支付行業的沉浮簡史。

以下是孫江濤的講述,由36氪采訪整理:

功能機時代的支付機會

我從2001年開始創業,緣起于當時中國移動發布的“移動夢網創業計劃”——即允許sp合作伙伴使用中國移動的計費通道來提供增值服務,于是產生了一批依賴該支付通道的內容提供商。我們不打算做內容,但我們發現,通過扣除話費來繳費,電信運營商實際上可以充當支付通道的角色。

這就讓我在其中找到了商業機會,很快就想到,游戲充值也完全有可能通過短信來充值,于是我們就把這個支付通道提供給各大主流游戲公司,再從中賺取差價,這件事做的比較順利,到了2006年,看出來行業步入中后期,所以把這個業務賣給了中華網,獲得2000萬美金,完成了第一桶金的積累。后來,神州泰岳和掌趣這些電信增值業務公司都是靠sp業務實現的上市。

現在回憶,2001年-2006年這6年正是中國經濟快速成長的時期——2001年最開始做的時候,中國全部移動手機只有4500萬部,2006年我們退出時有五六億部,行業翻了十倍,就是做的再差再笨,業績也會增長

賣掉沒多久,SP行業的紅利期就結束了,目前這個行業基本已經不復存在了,原因是移動互聯網興起,就不需要功能機上的Wap、彩信之類的傳統支付實現方式,這就是被新技術革命掉的行業,我很幸運地提前完成退出。

彼時還孵化了“神州付”項目,就是除短信充值之外,用紙質話費卡給游戲充值,因為這個項目跟IDG結緣,2007年年底,跟當時還在IDG擔任合伙人的張震在東三環的咖啡廳聊了一個小時,他覺得不錯,才一兩年就能看到不錯的現金流,接著就見了一堆合伙人,被挑戰一通之后,我們拿到了220萬零五千美金的融資款。后來我再創業、直到這次被美團收購,張震都是我的投資人。

拿到錢之后怎么用?于是就在尋找新業務,想做網上借款的業務,所以就成立了錢袋寶的前身,但感覺我們的DNA還不適合,沒有足夠的支付和借貸經驗,就停了下來。

一片藍海的支付市場

再往后,就出現了“移動支付”的機會。2008年還是Feature phone(功能機)的天下,但已經顯現出智能機快速興起的苗頭。那時候我們面臨兩種選擇,一種就是做應用,把PC端應用搬到手機端上來,因為當時覺得手機屏幕小,所以認為手機應用僅僅是PC的子集,沒想到會取代PC,而考慮到我們在pc端沒有積累,直接做應用不一定有機會,就放棄了這條路。

但我們在游戲充值上有積累,所以就想沿著支付的路走得更寬。我們也判斷,手機支付有重新洗牌機會。在排除做APP內容和手機借貸之后,我們堅定了移動支付的方向。

在進入支付行業之時,我發現了一個驚人的事實:僅航空領域一年票務的電子交易量就達到1000個億,同時,航空領域一年的交易規模是4000個億,這兩組數字是不是矛盾的?

其實不是,原因很簡單,從票務公司到一級代理(中航信)、二級代理,需要幾道結算,這就增加了錢款流動的次數,整個產業的支付規模就變成4000億元。從這一點就可以看出來,支付產業非常龐大。

所以現在來看,選中支付這個方向是對的,但可惜入手時選錯了細節:我們想通過B-B-C的模式,即通過銀行賬戶體系來切入C端,等于是幫銀行部署手機銀行的應用,我們的構想是在手機里裝上一個類似U盾的安全硬件,讓用戶把一個安全芯片放到SIM卡槽里,從而讓手機支付得以實現。

但是,我們高估了用戶把一個硬件產品自主裝到自己手機里的能力。看起來安裝容易,把芯片裝到SIM卡槽就搞定了,但用戶插錯甚至把機器弄壞的情況時有發生,我們甚至還為此給用戶賠了幾臺手機。這也說明,多一個硬件就多一個累贅,讓體驗下降,因此讓商業推廣變慢。

而且,我們也過高估計了推進銀行的速度。銀行的問題是,雖然理念上支持,但決策周期太漫長,比如跟工商銀行談,要讓30個處室來論證,都要出具意見,中間但凡有一個人沒看懂或作梗就會把節奏拖慢。

線下收單時代:微小的效率改進,就能帶來凈利潤提升

這樣跑下來,最快的一家銀行也花費了我們足足三年時間。這時候已經到了2010年,我們意識到不對勁,錢也燒得所剩不多,必須趕緊換方向。

好在這一年,我們迎來了一個機會,就是央行要發放支付牌照,于是我們花了六七個月集中人力去申請牌照,在2011年第一批拿到牌照,之后才開始規劃收單業務。有了這塊收單牌照,我們就可以去商戶那里鋪我們自己的POS機了,然后收取一定的費率,這就是收單業務。

轉戰線下收單市場后,幾個月就在財務上打平了,并處于快速增長階段。那是因為,2008年到2016年這個周期是中國貨幣增發的階段,很多行業欣欣向榮。

而且,人們消費意識提升,線下吃喝玩樂消費需求被激活了,讓我們趕上了這波“拉動內需”的潮流。我的感悟是,創業者做業務時候要趕到大勢的節奏。我們幸運的地方是每一步都踩在經濟周期中有意思的環節。

作為線下收單的新進入者,調研中我們發現小微商戶小門店,沒有收單機具,還是現金收款,每家交易規模一個月也就兩三萬流水,這么小的體量,用傳統收單服務方式,都不足以彌補成本。

所以銀行以前不愿意接入小商家,如果中間有一家支付公司集成一大堆小商戶,有了更高的交易量,銀行是愿意的;從C端看,用戶只要有一種銀行卡就能在任何商戶支付。這樣,就解決了C和B的量級的不對稱性,帶來了資源集成后的成本下降和效率提高,這是第三方支付的價值。

因為有央行監管要求,安裝POS機要現場拍攝商業環境,營業執照和稅務登記證都要拍照,來確定是真實商戶。我們的創新之處是把巡檢中的定位、拍照、審核程序都首次通過APP來實現,比如商戶有安裝需求后,我們派單給最近的銷售人員,于是提高了效率。

因為是低毛利的行業,只要效率提高一點,省下來的錢就是凈利潤,所以微小的技術改進,帶來了凈利潤大幅提升。到了2015年,我們交易量占整個行業的千分之六七,市場份額還比較小,每年是一千多億的交易規模,按千分之1.5、1.6的費率算,我們獲得的服務費是1.5億。

微信支付寶開始“降維打擊”后

但2015年上半年出現的幾個趨勢,讓我意識到,這樣的好景可能不長。

首先是同業競爭加劇。這個行業容納了兩百多家支付公司,蛋糕在過去五六年一直變大,每家都有自己的領地,井水不犯河水,暫且相安無事,但最近一兩年,就開始短兵相接了,互相都在搶對方的商戶。快錢,易寶,匯付天下成為我們主要競爭對手,模式一樣,最終就只能拼費率,于是降低了所有人的毛利率。

還沒來得及喘息,我們就發現了一個更可怕的事實:過去兩年間,微信通過搶紅包迅速實現了C端用戶的大數量聚集,銀行已經徹底淪為支付寶和微信的通道了。

比如,原來我們看信用卡賬單,會看到在哪個商場消費了多少錢。現在再看賬單,就只能看到是通過微信支付和支付寶花了錢,對銀行而言,沒有任何數據可言,這樣一來,所有的用戶消費行為和場景徹底被“短路”了。微信支付寶順利完成了從線上到線下的入侵。

通過推動線下掃碼,微信、支付寶切走了大量線下pos機的市場份額。有一句叫“對手毀滅你,與你無關”,可以用來形容我們這個行業發生的事情——就在我們和快錢打得正火熱之時,突然發現,連戰場都沒了,這就是毀滅性的降維打擊。

微信和支付寶之所以勢如破竹,是因為從C端著手,部署成本很低,放張紙片二維碼就行了,而我們要放幾百塊錢的機具,抵達過程也需要人工成本。微信完全可以非人工,店鋪老板自己就可以去網站申請二維碼,打印出來貼在收銀臺就行,不需要有人上門鋪設。所以我們當時判斷,微信二維碼一定會大量普及。

微信支付寶撬動用戶習慣的策略是,先把五道口、三里屯這些關鍵區域的全部商戶拿下,通過大量燒錢來無死角部署二維碼,并補貼所有用戶,讓用戶養成習慣,之后用戶再去其他地方,就會迅速迫使其他商家跟進。而且,覆蓋過程中不需要更換手機和pos機,價值鏈條是穿透的,沒有太多障礙。

現在還一些同行幫支付寶部署機具,短期內確實掙錢了,但簡直是與虎謀皮。過去幫銀聯部署pos機,銀聯只是裁判,不是運動員,最終還是需要我們,大家是價值鏈的不同環節。但是,幫微信、支付寶這些支付公司去部署二維碼掃碼工具就很可笑了,今天還給我們留千分之一的手續費可賺,明天說不定就取消了,這個利潤分分鐘就會消失,我們始終是被動的。

第三,行業還有一個變化,現在對我們還沒有產生影響,但未來會產生很大影響,那就是Apple Pay的應用直接把支付集成到NFC中,用戶體驗會非常好,操作效率極高,而且有了安全芯片,安全程度比二維碼還高出兩個數量級,還能支持大額支付,因此會對傳統銀行卡刷卡消費業態形成沖擊,吃掉我們的增長點。

IPO也不是好出路

看到這樣的趨勢之后,我們就想盡快IPO,通過資本的力量,反復兼并其他選手,把自己做到第一集團,從而實現退出。其實,在2014年就有四千萬的凈利潤,2015年有五千萬,已經符合創業板的上市條件。

但后來通過和券商、律師會計師溝通,基本結論是業務線有很多創新,都需要一些監管部門出具監管意見,涉及部門太多,也很難拿到通過意見,最終在證監會那里不會被認可,所以我們才放棄了這條路徑。

獨立上市未果,但支付市場的劇變依然沒有停止,這促使我們今年決定賣掉公司。我們認為沒有背景、沒有用戶量,獨立的第三方支付公司會比較悲催,短期內很難找到放量上行的空間。

支付概念在二級市場還很受歡迎,從春節后,就有30多家上市公司來找我們,我挑選了三五家有實力的做了深度接觸。但發現,這幾家其實都無法和我們形成協同效應,感覺都是想靠概念來維持業績,在資本市場講故事,這和我們的理念不一致。

被美團收購

因此,互聯網公司是我們更想接觸的對象,第二梯隊的互聯網公司普遍都有需求。比如,小米,360,美團,樂視,滴滴,攜程和今日頭條。

最開始想賣給小米,但一打聽才知道小米已經落實了一張牌照。接下來接觸今日頭條,發現他們對支付的訴求不強烈,一年雖有幾十億收入,但都不是靠用戶付費產生的,而是來自于B端的廣告費。

后來找到美團,談得非常友善,一拍即合。本來春節后沒多久就談好了的,但趕上五年牌照到期,需要續展,又拖了幾個月才續完,這期間團隊做了實驗性的磨合,也沒對團隊披露,大家都以為簽了大客戶。

我們鋪POS機的時間很晚,快錢、匯付天下都鋪完兩茬了我們才開始。所以當時在一線城市已經沒機會了,我們就選擇鋪在二三線城市,這也和美團點評形成很大的協同效應。

我們雖然發展了120萬商戶,活躍商戶也有幾十萬,但美團點評有6億C端用戶和450萬商戶,都能讓錢袋寶的基本面擴得更寬。我們自己做第三方支付平臺,要積累6億用戶談何容易,用戶不會為了支付而裝我的支付工具,但用戶會為了京東和美團點評去裝,它們捎帶著就把支付干了,競爭不在一個維度上。

美團點評看中我們兩方面的價值:一是全牌照,我們有互聯網支付、移動電話支付、收單牌照,還有跨境外匯支付牌照,一共四張全國范圍的央行支付牌照,這在業內也沒幾家了;第二,我們團隊不錯,包括風控、合規、清算等都穩健運行了多年。

對美團來說,最大的意義是合規,通俗地理解:如果沒這張牌照,是不可以管理別人的錢的——如果兩個企業之間資金往來是貿易相向的,是一對一的,就不需要支付牌照。但如果涉及到三方,把錢給你,再由你轉交到第三人,那么你是在一瞬間代替我管了這筆錢,那么你就需要牌照。

金融對于互聯網巨頭的意義是什么

很多人看到螞蟻金服擁有支付寶,估值非常高。就會認為支付牌照有很大想象空間,但其實支付牌照只是一個必要條件,不是“放大器”。

支付寶值錢,是因為擁有阿里體系內的數億用戶,只有牌照撞擊了巨大用戶量和剛需消費場景,這張牌照才能產生非常大的價值,否則僅僅就是個牌照。

大家看到阿里的金融業務賺錢未必會跟進,因為覺得阿里的生態不可復制;但如果京東也做成了,大家都會心動。之前京東金融一拆分出來,估值就是460億元。于是,百度、美團點評,甚至包括滴滴、萬達都會想去做金融,即使短期內金融賺不到錢,光是估值和故事就很嚇人。

因為它們有海量的用戶,各條業務線有現金流動。與其用別人的支付工具,為什么不自己做一個?再不濟,也完全可以玩一個資本游戲,裝一個支付公司進來,導1億用戶給它,然后進行融資,或者再賣掉,輕松賺回100億,對于巨頭們來說,賺完錢再用回微信支付、支付寶的支付通道也無關緊要。

對于我們來說,現階段最好的結局,可能還是賣掉。在完成交接之后,我會開始新的創業計劃,過去十幾年,撿到的都是小機會,沒能成長為巨頭,有點遺憾,我們還是希望能做點格局更大的事情。


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  • 人的能力差別立見,同樣十幾年做的事,已經不是一個量級的了。
  • 被最后一句話感動了,心有多大,格局有大!是條漢子,該舍棄的時候絕不含糊!
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  • 感覺這手法很王興。。。一方面覺得美團苦撐特別不容易。但是客觀講,現在為時太晚了。到消費者手里,可感受的優惠不多;對商家而言,可選的抱大腿的大東家也不少。美團堪憂
  • 感覺這就已經厲害炸了
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