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企業如何才能成功?需要學習打好基礎 努力克服一切困難

來源: 筆記俠 2016-12-22 17:30

世界那么大,究竟我們要怎么樣才能做出讓世界人都知道的舉動?人生那么短,究竟我該如何去展現我一生存在的價值?企業國內遍地都是,可是一個好的企業我們究竟該如何呢?企業如何才能成功?我們需要學習打好基礎,努力克服一切困難

我2006年離開長江商學院,加入阿里巴巴,每天面臨各種挑戰,在手忙腳亂的應付中不知不覺10年了。

2年前湖畔大學創辦,有機會接觸到更多創業者,看到他們面臨各種各樣的挑戰,突然發現在阿里的這十年,無論是我們的實踐、積累的經驗、犯的錯誤、各種研究和思考,其實對大家會有很多幫助,所以靜下心來做很多的思考,和做教授期間積累的很多學術做了新的融合,這次公開課是一種嘗試,用一種方法,把一些模塊化的思考和穿透力的概念逐步介紹給大家,希望大家在創業路上少走一些彎路,多一些成績。

一、0-0.1

從0到1的概念,大家提了很多,《從0到1》這本書我看了好幾遍,總覺得不過癮,具體怎么做,沒有講太多,它更多強調創新的價值。其實對于創新最難的是第一步,第一步是最難的,后面到1是擴張的過程,但是平臺孕育的過程非常難。

對于使命愿景驅動的企業,有兩類典型:

? 一個是機會導向,知道客戶在哪里,知道怎么切入,企業很快可以滾動起來,起步不難,挑戰在于如何繼續在浪尖領跑,未來長遠的持續發展在哪里;

? 一個是能夠找到想象未來,最大的困難是找不到切入點,當下怎么給用戶提供價值,到底要不要聚焦,從哪里切入,這些是很困難的問題。

所謂“互聯網+”就是用互聯網、云計算、人工智能等等改造一個個傳統行業。“互聯網+”本質上都是做平臺和生態,這是和往前不一樣的類型,所以戰略和打法都要過去不一樣,也因此在平臺型企業中碰到的問題就更大

我想特別提出一個概念:0-0.1,這是很多企業很難通過的一關。

他們在孕育的時候至少需要兩三年,需要安靜下來去面對。我們在阿里看到的所有大項目,B2B、淘寶、云計算,到今天的菜鳥等等,我沒有看到一個團隊能在三年之內找到感覺和突破口的。這是平臺型企業普遍遇到的問題,具有典型的意義。

二、0-0.1關鍵的挑戰:

如何有效地找到切入點?

因此,在0-0.1的階段,最關鍵的挑戰就是如何科學有效地找到切入點。互聯網思維最重要的一點是迭代優化,如果你沒有切入點,你連迭代的機會都沒有,你沒有辦法在一個和客戶交互的界面中,得到給你的反饋(什么好,什么不好,從而去改進),甚至連最基礎的一個問題“到底給什么用戶提供什么價值”,在早期都無法回答。

你可能有模糊的感覺,但是在這個時間段,你對面向什么用戶用什么撬動是不清楚的,包括淘寶在早期,對于用戶到底核心是簡單、便宜、豐富還是體驗,都是不清楚的,我們經常都有非常激烈的爭論。在早期,從一個朦朧的感覺,到擁有一個相對清晰的“誰是你第一批客戶,你創造什么價值”的思考,非常關鍵。

第二個是一個很重要的概念,平臺型企業如果沒有做出平臺味道,你是沒有邁出第一步的,讓平臺的原型長出樣子非常重要。要用最有效的辦法完成一個業務的閉環,很多企業把平臺攤得非常廣,但是平臺合圍不了,形成不了合力。平臺的面是從線開始做的,怎么做好線,怎么把真正的平臺價值推送給你的核心客戶,是今天討論的重點。

還有一點是如何有效地試錯,創新都要試錯,是必須要花的成本,但是代價非常高。初創企業試著試著,錢也沒了,人也散了,自己也越來越沒信心了。怎樣才能高效地試錯呢?

為什么要講這個主題?以前講戰略,都以為都是可以公用的,比如聚焦、不要多元化、一致性戰略,我后來意識到,在不同階段,戰略的打法完全不一樣

三、戰略的不同階

我把戰略分成四個階段:

 

? 0-0.1是戰略嘗試期;

? 0.1-1是戰略成型期;

? 1-10是戰略擴張期;

? 10-N是高效執行期。

你可以看到,在每一階段,公司的主線、風格、重點都不一樣。

1、0-0.1階段

核心是創新、試錯,這個階段最重要的、引導公司向前走的是vision(愿景和方向),最需要找到的關注點是盡快找到切入點,公司才能夠活下來,要不然做的都是無用功。

第一個切入點才能給公司帶來正向的積累,第一個階段最依賴的當然是創始人。這個時候資本的杠桿發揮不了太大作用,很多公司陷入問題是原型沒有出來,這個時候錢多只會壞事情,因為你大方地鋪開試,沒有得到更多有效的反饋。

2、0.1-1階段

到了第二個階段,需要一個新的能力,是結構化思考的能力,把第一個階段看到的方向和亮點聚合起來,避免混亂,團隊走向共識,讓共識成為公司向前發展的指導工具,這個時候需要找到引爆點,快速規模化發展,引爆點非常重要。

3、1-10階段

引爆之后要進入第三個階段,光靠團隊已經不夠,要依賴組織,組織和成型的戰略要匹配,戰略不能是模糊的想法或者團隊認識,而是能夠被傳達、分解,被大多數基礎員工了解,戰略清晰到可以變成業務模式,在業務模式中了解自己創造什么價值,靠什么賺錢。第三個階段是要找到發展的杠桿,比如資本的杠桿。

接下來用案例來分解

第一個是淘寶的案例,因為大家比較熟悉,也走得足夠遠,所以做下分享。

我們跟淘寶很多同事梳理過好幾次,這次從新的角度有新的理解。0-0.1的階段,我認為過了這個坎的象征是GMV過了一個億。當時馬云逼孫彤宇要過一個億,馬云也不知道為什么要過一個億,但是模糊中感覺會發生化學反應

06年壓力很多,逼著創新;07年淘寶日GMV過億,全年是433億。這是0-0.1階段

到了08年,淘寶是1000億一年,淘寶只排到第四名,前面是國美、蘇寧等,但是這幾家都沒有超過1050億,在1000億上下徘徊。

到2014年就過了1萬億,這是爆炸期和膨脹期,能夠跑得這么快,和0-0.1這個內核很夯實有關系。

我把日收入過億作為0.1-1階段的里程碑標志,因為日收入過億的成型是基于平臺上各個角色賺錢,平臺才能賺錢,我們引入了精準廣告營銷體系,全套體系把淘寶上各個角色的利益用互聯網的方法自動完成,而不是靠人工完成,通過算法和智能引擎讓海量玩家自己聯系在一起。

這其中給整體帶來巨大帶動的是幾十萬、上百萬淘寶客和賣家聯系在一起,淘寶賣家可以提供商品鏈接,小廣告主通過把這個鏈接放在自己小網站上,只要他的網站有人點擊和購買,小網站就可以分利。

這是套自動化的網絡體系,不需要淘寶有很大的人力,這就是智能算法的價值,否則投入再多人力也做不了這個事情。這樣一套新時代的機制奠定了淘寶利益分配的機制,這是第二階段非常重要的關鍵點。第二階段最核心戰略是這套廣告體系。

第一階段戰略的核心就是社區,早期賣家和買家的關系都沒有辦法清晰劃分,很多好賣家本身就是好買家,好買家本身也演化成好賣家,因為好賣家發現機會好,就自然而然發展成賣家。早期新物種的角色定義很模糊,但是給了他們一個自動發展和演化的可能性,這是早期淘寶很大的特點。

第二個階段搜索和廣告成為淘寶的推動力,當時我們嘗試植入收入模式的時候,很多淘寶小二都會臉紅,認為淘寶都不應該談錢這種事情,因為淘寶早期非常強的使命驅動是“讓天下沒有難做的生意”,行俠仗義的武俠文化、小二文化奠定了淘寶非常重要的內核。

在這中間,一個很重要的戰術上的基石就是旺旺,也是受QQ啟發,雖然早期是想做出來跟QQ競爭,但是這個工具起到的價值是允許賣家和買家直連互動,從中產生非常豐富的淘寶市場文化,這是淘寶把ebay趕出中國的重要手段。

ebay禁止賣家和買家聯系,這樣交易才能留在平臺上,ebay才能收費。淘寶讓買家和賣家在直接聯系的過程中產生了感情,也帶來品牌認知和“親”這樣的淘寶體。

如果沒有這樣文化的沁潤,淘寶是無法完成這樣的生態的。回顧的時候,我認為淘寶文化中很重要的一點是很放,我問早期的人苦不,他們說玩得很嗨。如果一個人憋得太緊,壓得太嚴,是沒有創新的可能的,只有放開,才有可能完成大的創新。

第二階段是野蠻生長,自下而上、自我驅動,員工看到什么事情就啟動一個項目,每個人從不同的角度看到機會就去嘗試。

到了第三個階段,光野蠻生長也不行,開始啟動組織的力量,如何把明確的戰略和自下而上的創新結合起來,挑戰非常大。這個時候起到非常關鍵的作用是開放平臺,各種各樣的軟件服務商、代運營等等角色出現,淘寶從交易市場走向電子商務圈生態,整個阿里后來都聚焦于最底層的設施,把上面的各種創新讓給外部合作伙伴去做

可惜,我們都沒有享受到高效執行的紅利,淘寶也在面臨著這個挑戰,大家也在思考新的模式,馬云也在提出“新零售新模式”概念等等,我們怎么在這個模式上繼續優化?只有換引擎,不斷升級和換代。

每個創始人都要想象自己處于哪個階段。

四、如何提高0-0.1的成功概率?

第二個問題:如何提高0-0.1的成功概念?

“眼高手低、試錯一定要基于Vision(愿景和方向)、懸崖邊的狂歡、自我修煉(自信和自疑)”,這四點心得不一定準確或窮盡,是根據阿里經驗和創業者溝通中單獨提出來的。

心得1、眼高手低

我今天更多是面向以平臺、生態等作為未來模式的企業的討論,這樣的企業會越來越普遍性,而很多企業也希望跟這樣的企業更多互動和合作,才能找到自己的生存空間。

對于這類企業來說,最難的是眼高手低,你要雌雄同體,要有宏觀思考的能力,保持對未來的想象力,保持大的格局,你又必須腳踏實地從非常小的點切入。

我剛到阿里,我和馬云溝通,他天天和我講要“刺刀捅進去就出血”,如果你拿刀捅一塊板,捅了好幾刀也許都沒有捅破。所以,你光說大的沒用,不能光畫大圖,如果太會談,這是幾個精英在一起經常會發生的事情,等做了兩年,最后發現做出來的不是你想要做的事情。當然,如果你太偏向于執行力,做了兩年,你會發現有人跑到你前面去了,你也就沒有機會了。這是兩個很常見的事情。

具體來講,在0-0.1階段,不要追求干凈漂亮清楚,在這個階段,戰略是講不清楚的,更不用說業務模式和收入模式,這是一個逐步磨的過程,要先從邊緣的軟柿子開始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的,如果是一開始啃硬骨頭的,一般成了先烈,因為你成了別人的樣板。

這是很重要的一點,一開始不要怕事情小,要敢于從小的事情切入,但是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后還是小的

我補充一點,大家融資的時候經常聽到一句話,「你要和VC在電梯兩分鐘講清楚你的產品」,這是扯淡的,但是在你A輪的時候,你要盡量能講清楚你的客戶的核心價值在哪里,也不一定能講清楚,但是一定要逼自己想清楚。想的時候不妨大一點、遠一點,做的時候不妨小一點、準一點,你才有機會攻下第一個山頭,才有機會攻下一個。

心得2:試錯一定要基于Vision(愿景和方向

很多人試錯后,整體還是散的,他試了很多東西,也有很多沉淀和閃光點,但是閃光點拼不到一起,形成不了有突破力的尖刀打開局面。你一定要有一個vision作為試錯的前提,否則你試了也白適。只有基于某個基礎去測試,你才有迭代的路線和方向。如果沒有這個作為前提,就是盲人摸象,最后也摸不出一張整圖出來,死了也是冤枉,確實做了很多無用功。

試錯是為了找到未來在今天的映射點,這個點才能帶你走向未來。用一個專業的詞,就是有紀律性、目的性的試錯,知道結果和目標,這是Vision(愿景)到Action(行動)的關系。一方面要快速行動,但是背后有非常清晰的Vision

在這個過程中,很重要的一點是:如何擁有Vision?

其實,尋找Vision的動作本身就能夠給你帶來Vision,你天天看未來,看過了就會比別人好,這不是誰天生就會過的,而是一個過程。

心得3:懸崖邊的狂歡

這是和創業者內部討論中給我的一個啟發點。我是突然抓到他的這一個點,他不斷重復:“我們只有三個月的時間了。”

我突然發現問題出現在哪里。因為一個公司如果以三個月或三個星期作為周期,根本試不出像樣的東西,導致公司整體很焦慮。一個創業公司資源有限、資金有限、競爭激烈、活在生存邊緣,因此緊迫感是要有的,但是不能彌漫到組織的每個環節,不然就沒有創新的空間。

CEO即使沒有辦法也要擔著這個壓力,即使沒有錢了,也要談笑風生。阿里也出現過只有10個月的現金流的時候,也是到了最后兩三月才看到現金流的增加,都有向死而生的經歷,無論是運氣還是勇氣,能夠扛過去是很重要的,該扛就要扛,你要保證組織的彈性。

那么,你最后是靠什么闖過去的

其實就是信不信的問題,阿里后來有一句土話叫做“相信相信的力量”。你光一層相信不夠,要有更多相信才能不斷走過去。

2012年是淘寶開始討論第三個階段戰略升級的時候,會議開得特別焦灼,爭論非常激烈,最后結束的時候我蹦出一句話,讓大家嚇一跳,我說:“Vision(愿景)是拿來挑戰的,不是拿來證明的。”

Vision是需要相信的,相信的人才會做,做后才能證明是對的。你不信,Vision就不會成。在公司早期,無論找員工還是合作伙伴,你會發現,能夠跟你團結在一起的都是無產階級,都是一無所有的人,因為沒有,才會想一起去拼命。

淘寶早期跟美特斯邦威聊的時候,馬云也出面了,至少聊了四年,對方才覺得可以到淘寶開個店試下,前期根本不信。早期你沒有辦法借誰的力,生態的早期就是沒有積累的人因為相信共同的Vision才走到一起的。

你如果沒有激情,走不遠,激情很大原因是你喜歡,沒有激情的團隊你扛不過那么多坎。這個事情如果你做得沒有樂趣,你也做不下來。阿里云從09年開始,Vision很清楚,來的人都是信的,但是每年都會送走一批人,就是打殘的,然后再引進一批人進來,一批批人往前拱。你如果沒有這樣的enjoy(享受)的感覺,堅持不了很久。

心得4:自信和自疑

創始人經常處于這樣的狀態之間,有時候覺得自己是對的,有時候覺得自己想的全錯了。萬一把公司帶到坑里怎么辦?什么時候該民主?什么時候該獨斷?堅持還是放棄?中間肯定有運氣的成分,但是這本身就是自我修煉的過程。最難過的坎就是這個坎:極端的孤獨、極度的自我懷疑,但是只能相信自己。

如何克服?

如何提高心力?

如何保持適度自我懷疑下的自信?

這兩年互聯網發展和傳統結合越來越緊密,有的人行業經驗比較強,有的人互聯網經驗比較強,有的人懂平臺思維但不懂商業,有的人懂商業但不懂平臺思維,在這個過程中間,自己的優勢怎么堅持,什么時候去聆聽,怎么把這些東西糅合在一起成為團隊的智慧,這是非常考驗大家的努力的,但是也要適當保持游戲的心態走過這個過程。

2012年,董事會跟馬云談過一個話,就是多年找CEO,但是都沒有找到,馬云做著做著就成為一個好的CEO。很多時候想找到好的CEO,但還是從相信的人中間走出來。

五、平臺型企業的0-0.1

這是今天分享的第三個問題。這個過程最關鍵要做哪些事情?我總結三個原則、四個決策。

1、平臺的三個原則:

首先,只要你想未來演化成一個平臺,設計理念必須是點到點的網狀結構,而不是B2B的線性控制,才有平臺演化的可能;

即使京東今天很成功,但是因為基因是B2B體系,所以在對外的體系建設上和阿里不是一個等量概念。互聯網核心在“網”,如果你不是網,就沒有價值,如果你是傳統的供應鏈,就是傳統的商業模式。你一開始就不能做成一個封閉的體系。

第二,鼓勵點對點直連互動。不要事先預設太多的結構和關系,網絡結構是浮現出來的,走的人多了就成了路。

旺旺最大的價值就是買家和賣家連起來了,也把買家和服務商連起來,只有彼此直連,才會有生態、驚喜、新物種,如果一上來就是嚴格管理的計劃經濟模式,每個角色都被事先規定好的,這個模式就沒有了可能性,它只有優化,不能演化,長不出新東西出來。直連互動背后的邏輯是“網絡的結構不是預設出來的”,淘寶的淘品牌我們沒有計劃,ERP、SAAS軟件商也沒有預設,當點和點的連接足夠緊密就連成線,網狀結構的演化浮現是做平臺的心法。

第三,一開始角色不能被太清楚的定義,否則就會被局限。

很多對平臺未來價值最大的人都不是最先設定的,這才有驚喜。角色的分工和合作是逐漸演化出來的,平臺化、生態化的本質就是特定領域社會分工、合作重構的過程。我們這個時代和工業時代的差別是演化的理念。

2、四個核心決策

第一,核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知,是一個平臺能否起步非常重要的一點;

一個平臺你可能有很好的理念,但落足點是你的客戶價值是否足夠清楚鮮明。你的理想再好,不會因為你是平臺,就來用你的服務

平臺為什么起步難?

因為你要用平臺的原則和打法整合出一個服務,客戶還能因此滿意,你才能找到第一批用戶。平臺往往一開始尋找很小的切入點,你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶,因為社會上原來給他們提供的服務和解決方案很差,雖然你提供的也不怎么樣,但是已經有5、6倍價值的提升,他們就會來用你,只要有人用你,你就有演化的機會。只要有愿意用你服務的用戶,未來就會跟你一起成長。

Facebook最早的用戶就是一批哈佛的無聊看女生照片的男生。正是因為這么一個清楚的用戶訓練過程,模型和網絡才能開始迭代和優化。你想不清你創造的價值,一切都是空談。

第二,準入門檻有多高?

服務的領域不一樣、目標不一樣,準入門檻不一樣。淘寶選擇了零門檻、誰都可以進來的領域,但是平臺治理難度很大,因為只能事后治理。方向決策難點是選什么都可以,每個方向都有優點和缺點。

第三,信用問題如何解決;

一個平臺的價值就在于信息的對稱和流轉效率,再者是信用,沒有信用就沒有平臺。淘寶早期發展出的另外一個里程碑發展就是支付寶,基于支付寶形成信用體系,在一個缺少信用的社會建立一個信用體系,這才帶來生態發展最基本的東西。

只要你建設平臺,就要回答誰來提供信用。是賣家自己說,還是你來對大家的信用打標?如果是后者,你怎么解決規模、眾口難調的問題;如果是前者,賣家自己提供的信息是否可信,買家如何認證賣家的信用?這樣的方式交易最初成本是否過高?如果讓買家評價,如何避免買家的惡意行為或者個人便好?怎么篩選出買家的共同行為給賣家?

這都是一系列非常復雜的平臺治理的問題。

第四,基本功能如何滿足?初步的角色分工。

平臺早期最忌諱的就是做得太廣太薄,什么點是最關鍵的功能,從而讓平臺跑起來?這個功能的定義很重要。

我用淘寶案例簡單做下補充四個角色點。

淘寶最開始是完全扁平的社區,沒有角色細分,好的買家轉化成賣家,賣家和買家相互轉換。后來有的賣家沒有好的貨源,但是服務能力非常好,就成了服務商。后來又有專業的賣家過來,角色越來越豐富。

旺旺鼓勵賣家和買家的直連互動;

支付寶的擔保交易+淘寶的信用體系。

在當時對于解決網絡交易環境有很大的作用,今天大家如此習慣網絡交易,但不知道早期網購有多么困難,大部分還是依賴于同城交換,現在一天能夠發2億包裹,信用演化就起到非常重要的作用。

你要提供一個平臺的效能,就要實現角色的專業化,05年淘寶做過一個重要的選擇就是把買家和賣家的信用分開,賣家只有通過銷售形成專業信用,朝向獨立的角色開始專業化發展

六、0-0.1的最小業務閉環

最后分享一點,所有的這些,在0-0.1,到底怎么算才走過來了

就是你完成了最小業務閉環,但前提是按照平臺化原則,你的產品架構是平臺化的,你堅持的是網絡的對等原則,你沒有越位進去做端對端的解決方案,在這種情況下,你完成了客戶(不管客戶多少)的基本需求價值提供

最小閉環也有一些很復雜的考量,怎么叫完成閉環呢?

是最基本的客戶價值?

最關鍵的角色?

用戶最低規模?

最小網絡覆蓋?

用戶規模直接和推廣成本、投入資金、融資掛鉤,怎么在最小用戶規模下趟出一條路?有時候你沒有一定的用戶規模,的確沒有辦法跑通平臺模式,特別是平臺本身一定要有用戶規模,有的可能需要百萬級,有的可能需要千萬級。你早期可以不用鋪那么開,鋪太開,反而不利于用戶服務的精準。但是太少,可能啥也試不出來。

我們聚焦看O2O平臺的時候就非常明顯,是以一個社群、區、城市還是省作為最小網絡覆蓋?是哪個網絡作為突破口來測試你的模型

我舉例說明下:

我前兩天看到一個美國訂餐服務,Opentable,這個網站積累了越來越多的餐廳和用戶,在手機上就可以訂單,非常簡單的平臺,但是這個平臺早期四年差點破產,因為它當時在美國200多個城市同時鋪開,一個組織的能力是有限的,200多個城市的總量看起來很好,但是網絡極端稀疏,攤到200多個城市之后,啥都不是。

 

于是收縮到2個城市,華盛頓和舊金山,它的總部在舊金山,這兩個城市很典型,餐廳多,人時尚,在聚焦一年后,餐廳和用戶都達到了最低覆蓋,這個案例中,城市就是它的最小網絡覆蓋。

如果是做到全國覆蓋,那只是后臺的規模經濟,而不是前臺的網絡效應,所以它一開始鋪開打,就是很大的錯誤,現在很多企業會犯類似錯誤。你要清楚自己的業務要什么樣的網絡結構,有的只需要很小的分支結構,完成小壟斷,然后提供足夠好的空間做跨越式的發展,有的則需要很大的網絡結構。

今天核心講0-0.1的階段如何提高成功概念,突破業務難關。謝謝大家

Q&A

曾鳴:平臺型的企業沒有vision(愿景)是沒有辦法走出來的。

Vision(愿景)式的動作比靜態的vision(愿景)更重要。當你要做足夠大的企業或生態的時候,你要有足夠大的vision(愿景)支撐。某種意義上,阿里巴巴的特點在于馬云一開始就定了一個特別廣的vision(愿景)“天下沒有難做的生意”,套到哪里都可以

但里面還有一句話,是“用互聯網的手段改造商業”,互聯網不斷在變,改造的手段就不一樣,商業不斷在變,所以生意機會更多,每3、5年阿里就密集思考未來,從vision(愿景)的角度去思考事業夠不夠大,而我們內部幾個人是在不斷做的過程中明確這個vision(愿景)要不要去做。Bat對于云計算的不同判斷,就會影響不同的布局。不管企業大小,努力去看未來的意識,肯定要比傳統企業強很多。

技術驅動型的企業有兩類:轉化為明確產品滿足用戶需求、基于技術產生的可能性達成平臺,比如谷歌,google就是把人工智能當作應用,而不是當作實際產品。


網友薦論

  • 1.這個真的受益,不是干貨,是精髓,2.但是成功是不可以復印的,否則就安之了,不是曾某人(somebody)了!3.平臺思維的人與商業思維的人和諧合謀敢試錯才會演化為平臺以及平臺背后法則與什么,我講不出來。
  • 最重要的,保證資金鏈完整!
  • 最近的10年中國掌握不少高精尖技術。開始了從發展中國家向中等發達國家過度。以中國龐大的人口資源,假如中國的生產率達到發達國家水平,我們的GDP超越美國是肯定,甚至能超過美國和歐洲的總和。
  • 中國制造業繼續加油!
  • 專家就是中國的專利,日美想要專家都要從中國引進
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