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大公司要有危機感 更要有創新發展理念 也要合理安排工作

來源: 瞭望智庫 2017-01-05 18:42

尤其是大公司,尤其要有危機感,要有創新發展理念,只有不斷的創新,才能走在時代的前沿,但是也要合理安排工作,不能過分好高鶩遠,否則得不償失,所謂大公司,更要注重這些,否則真的是船大難調頭了。 

不可一世的諾基亞是怎么失敗的?過去幾年媒體對此有很多報道,但是諾基亞的領導者又是如何反思的呢? 

2016年10月,曾經帶領諾基亞登上巔峰的前CEO約瑪?奧利拉(JormaOllila),出版了回憶錄《排除萬難》(Against All Odds)。 

書中詳細記錄了諾基亞從瀕臨倒閉走向輝煌,又從輝煌一步步走向沒落的整個過程。

本文由微信公眾號“華爾街MBA學會”(ID:huaerjie-xh)綜合自微信公眾號“天下網商”、“海爾模式交流”等,不代表瞭望智庫觀點 

1992年,奧利拉開始擔任諾基亞的CEO,他在書中談到自己最初擔任CEO時的感受,“我是一艘大船的船長,該船只有駕駛室在吃水線上方,船體已沒入水中,水正流入發動機艙。” 

兩年后,諾基亞裁掉除通信外的所有產品線,全力主攻GSM(全球移動通訊系統)產品。 

1994年到2007年,諾基亞迅速崛起,成為芬蘭最大的跨國企業。 

奧利拉在書中寫道,“諾基亞1990年代看似不可思議的成功背后是:幸運、瀕臨絕境時的大膽決定,以及獨一無二的管理結構。” 

奧利拉稱,當時諾基亞的管理團隊為“TheFive ”(五巨頭),以奧利拉為首,還有其他四位:首席戰略官馬蒂·阿爾胡塔(Matti Alahuhta),移動電話集團總經理奧利·佩卡(Olli-Pekka),市場運營集團總經理佩卡·阿拉·佩蒂拉(Pekka Ala-Pietil?),和網絡業務集團總經理薩麗·巴爾達夫( Sari Baldauf )。 

奧利拉說,他從未見到過其他公司有這樣的五人決策團隊。這五個人都是芬蘭人,且都不是富人出身,差不多都是在1980年代中期加入諾基亞。在1990年代中期,這幾個接近四十歲的人聚在一起,共同成為諾基亞的領導層。 

在諾基亞成長最快的時候,“五巨頭”在公司擁有相同的權威,而且五人配合默契,可以最快做出決策。每當有重大的問題需要討論時,這五個人都會在周末晚上或者在其他員工都還沒來上班之前,就把問題解決掉。 

但是在2004年,“五巨頭”解散,以網絡業務集團總經理薩麗·巴爾達夫為首,之后馬蒂·阿爾胡塔離職去了通力集團,佩卡·阿拉·佩蒂拉在擔任了公司CEO一段時間后也選擇了離開。2006年到2010年,由奧利·佩卡擔任公司CEO,但是這個時候,隨著蘋果公司和微軟的崛起,諾基亞已經頹勢顯現。 

其實在蘋果公司推出智能手機之前,諾基亞的領導層就認為智能手機很可能是移動通訊的未來,系統軟件則是決定公司成敗的關鍵。 

但是,不斷的失誤讓諾基亞錯失了發展的良好時機,雖然市場份額還在擴大,但諾基亞并沒有在智能手機和新系統開發方面做足充分的準備,這也為其被后來者反超埋下伏筆。 

2007年第四季度,諾亞基在全球市場占有率超過40%,牢牢占據了榜首的位置。不過,也是在這一年,蘋果公司推出了第一款全觸屏智能手機iPhone。 

奧利拉召集12名高管談話,問他們對iPhone的看法。其中2人認為iPhone不構成嚴重威脅,另外10人都覺得不能低估iPhone。 

不過,這次談話,奧利拉也沒能帶領諾基亞沖出iPhone的包圍圈。他在書中直言,即使公司已意識到了蘋果公司帶來的威脅,但仍難扭轉命運。

“我們都知道問題所在,但內心深處卻無法正視現實。公司大型計劃仍持續進行,我們應該關注長遠前景時,卻只檢討了下一季度的銷售預測。”他在書中反思。 

到了2011年2月,諾基亞任命史蒂芬·埃洛普(StephenElop)擔任CEO,并隨后與微軟結盟。奧利拉沒有在書中對埃洛普和諾基亞投入微軟懷抱作出任何評價。

2011年第二季度,諾基亞在中國市場占有率迅速下降。與此同時,蘋果公司完成了對傳統手機霸主諾基亞的歷史性超越。 

10月17日,奧利拉去紐約訪問時說,諾基亞沒落的原因一方面是,美國西岸的計算機產業傳統和操作系統太過強大,這是主要因素,第二個原因是對大型企業而言,船大難掉頭。 

至今,奧利拉還在用著諾基亞和微軟聯合開發的手機,但他說,這或許是他使用的最后一部諾基亞手機了。 

如今的諾基亞專注在電信設備和通訊網絡領域,擁有10.3萬員工,市值超過290億。 

“歷史會提供線索,”奧利拉在回憶錄的末尾寫道,“歷經劇變后,諾基亞或許仍能找到成長的新領域。”

附文:

諾基亞之死,誰是真兇?

諾基亞之所以會在智能手機戰中敗走麥城,是因為在公司的中高層管理者中蔓延的恐懼感使得全公司都具有惰性,這使得它無力應對蘋果推出的改變游戲規則的設備。 

“組織畏懼(organisationalfear)”根深蒂固于企業文化之中:喜怒無常的領導人和如驚弓之鳥的中層——他們不敢說出真相。

嚇傻了 

禁錮公司的恐懼來自兩處。首先,公司的高管以可怕著稱。這在諸如副總裁、總監這些中層管理者眼中基本就是一個“常識”。當聽到諾基亞一些董事會成員和高管被描述成“極端地喜怒無常”,他們常常“以最大的肺活量”朝人們大吼大叫。在這樣的環境下,要告訴他們不想聽的事情是非常非常困難的。要知道,擔心被炒魷魚或貶謫是人之常情。 

其次,由于諾基亞的高任務和以業績為中心的管理體制,高層管理者非常擔心外部環境的變化以及不能實現他們的季度目標,這也影響了他們如何對待中層經理。盡管他們認識到了自己的手機需要一個比當時的塞班系統更好的操作系統,用來和蘋果的ios競爭,也知道研發需要數年,但卻害怕在當時公開承認塞班技不如人,因為擔心會被外部投資者、供應商以及消費者認為是“失敗者”,從而被他們拋棄。 

一位高管說:“打造一個新的操作系統需要時日。那就是我們為什么不得不堅守塞班的原因。”沒有人想要對壞消息有所擔當。雖然如此,高層還是在開發新的技術平臺上投了資;他們相信這個技術平臺能在中期趕上iPhone的平臺。

高管都被蒙在鼓里 

高管指出中層經理們的目標不夠有野心、達不到高管“期望”的目標,這讓中層經理們害怕惹惱了他們。一位中層經理建議同事挑戰高管的決策,但他的同事說:“我不敢,因為我上老下小,要養家糊口。” 

因為害怕高管的反應,所以,中層經理變得沉默寡言,或者只報喜不報憂,提供過濾掉的信息。

這種普遍存在的恐懼被諾基亞的地位文化強化了。在這種階層明顯的文化里,每個人都想緊緊抓住權力,因為害怕資源被強權者占優,或者被貶謫,如果他們敢于匯報不好的消息,或者表現出他們不是足夠的勇敢或有雄心以承擔有挑戰的任務,很可能會被“打入冷宮”。

把一切都當成生意 

這種高管害怕外部環境、中層害怕高管的氛圍導致高管和中層在諾基亞如何快速地開發新的智能手機以及與iPhone匹敵的軟件時產生了理念上的“去耦”(去耦,阻止從本電路回路交換或反饋能量到其他電路回路)。

中層經理們不斷報告樂觀的信號,高管們對驅動他們更努力工作以趕上蘋果缺乏足夠的危機感。結果,高管唯一做的事情就是不斷擴展目標。由于害怕諾基亞會喪失在全球的領導地位,以及不好看的財務表現,高管們給中層施加了很大的壓力,讓他們快速地推出一款觸屏手機。“我們施加給塞班軟件組織的壓力是不理性的,因為商業的現實是如此迫在眉睫。你必須有東西可賣。”一位高管說。

除了言語上的敲打,為了實現更快的業績增長,高管還對人事部門的遴選工作施壓。他們偏好表現出“我能完成任務”(can do)態度的“新鮮血液”。 

這導致中層經理過度承諾,但結果都非常慘淡。一位中層經理說:“越早承諾,或承諾更多,你就能獲得資源。它就像搞銷售(會承諾的孩子有奶吃)。”高管中缺乏技術能力使得這種情況更加糟糕,它影響了高管在設置目標時評估技術的局限性。

在蘋果,高層都是工程師,在諾基亞,把一切都當成生意,用數據來證明誰是英雄,誰是狗熊。然而,蘋果是工程師驅動的文化,當時的諾基亞高層沒有真正懂軟件的人。 

最后一根稻草

所以,諾基亞最終把注意力和資源不成比例地進行了分配,大力投資于在短期市場,開發手機設備,而對從長遠看來可以與蘋果一搏的操作系統開發卻重視不夠。

諾基亞高端機的質量開始逐漸下降。2007年,諾基亞發布了N95智能手機,它有超贊的音樂播放能力、GPS導航、大屏幕(盡管不是一款觸屏機)以及充分的互聯網瀏覽能力。為了準時發布,在軟件上的妥協被默認了。它的確準時發布了,但嚴重的質量問題迅疾出現。

2008年,諾基亞發布了它的第一款觸屏手機,5800,定價低于iPhone。盡管它在商業上算得上成功,但一年半后,由于軟件開發的問題,“成功”就中止了。2009年,N97發布,目標是打敗iPhone,但這款手機以產品質量而論,整體而言是失敗的。 

2010年,號稱“iPhone殺手”面市,它有一個觸摸屏,比計劃晚了一年,但其易用性(usability)表現不佳,想在iOS和安卓有序的競爭中趕上的努力也未成功。斯蒂芬?埃洛普在這年下半年成為了新的CEO。

他認為,對諾基亞來說,從其他公司購買軟件更合算,并與微軟于2011年結成了聯盟。眾所周知,這一舉動加速了公司的衰落,微軟在2013年收購了諾基亞的手機業務。諾基亞的市值在僅僅六年內就跌了90%,而當時在1000億美元附近徘徊。 

諾基亞有十足的研發火力、技術能力和遠見——諾基亞的專利年收入仍然在6億美元,且由它那些風頭正勁的對手蘋果、三星支付,但諾基亞的最終沒落可歸咎于內部政治。簡言之,諾基亞人相互掣肘,使得這家公司逐漸喪失了對外部競爭力的免疫力,變得脆弱。 

當恐懼充斥各個層級,組織中的低階人員就把眼光轉向了內部,以保護資源、他們自己以及他們所在的業務單元,不放棄任何東西,因為害怕會對自己的飯碗造成傷害。高層經理也未能以他們的強力、嚴苛的辦法激勵中層經理,而且還陷入了遠離真相的黑暗之中。 

總結:善用“組織畏懼” 

盡管適度的恐懼對于激勵是有益的,但是如果不加區別地應用“威懾力”會像過度服用某種藥一樣,適得其反。 

為了減少負面效應大于積極效應的風險,領導者應該與集體的各種情緒保持協調。那些能識別不同集體情緒的領導者才會被視為有效的變革型領導。領導者可以在組織中發展出一種集體性情緒力(emotional capability)。只有當管理者為員工提供方法、途徑去表達其恐懼時,恐懼作為一種激勵才是有效的。 

諾基亞的高管本應該鼓勵更為真實、心理上安全的對話,內部協作和反饋機制,以理解組織中的真實的情緒圖譜,他們當時是可能建構更佳的標準的——什么是可能的,什么是不可能的,以及最重要的是,要做些什么,遺憾的是,這一切都沒發生。

網友薦論

  • 手機市場的殘酷競爭時時刻刻都在上演,諾基亞的悲劇總感覺會在我們國內的某個品牌上發生!商場如戰場,優勝劣汰,不進則退,請好自為之!
  • 市場的規律就是不斷淘汰不斷創新,才能促進不斷發展。要做到這一步又必須實實在在地搞好科技進步,以科研促發展,才能最后得到社會的發展,這就是人間正道。
  • 權力產生恐懼,對于外部的新對手的恐懼,下層對于上層的恐懼。恐懼本來可以是一種動力和激勵,但是單向的又不敢言明的恐懼則會摧毀組織體系。因為恐懼而掩蓋,而失去應變的機制,失去了應變的時機。 這也是組織內部強弱不對稱,從而造成機制不靈,應變失效。
  • 諾基亞也只是手機事業失敗了吧 其它技術還是很強的 也不算失敗 牛了這么多年 總歸是有倒下的時候 蘋果現在是風聲水起 也終將有失敗的時候
  • 洛基亞是自己做死!做為用了多年的一款手機品牌,了解它就是為了放長線釣大魚而故意推遲手機更新換代,每次新機就只多一項功能或者提高點像素,使用各種手段掏空消費者錢包。。。畢竟那時它是霸主,從沒想過會被蘋果彎道超車,現在蘋果也在走老路了
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