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從騰訊的內部制度中細看騰訊員工所具備的素質

2017-01-09 19:37

騰訊大家一定不陌生,而對于騰訊大家一定很好奇騰訊的員工到底有什么能力,今天我們就從騰訊的內部制度來看看騰訊員工所具備的素質吧。

今天介紹騰訊產品經理的進階體系:一個人從一個大學應屆畢業生如何提升為產品經理的過程。

所有人都會提出騰訊是一家非常出名的擅長做產品的公司,但是你進去之后,通過大會、小會、聽工作匯報和業務討論,沒有任何一個人談“產品”和“功能”這兩個詞,在他們看來,這兩個詞本身就是一個誤區,騰訊講“服務”和“特性”,為什么?

什么叫“功能”?

往往產品做死的原因是功能不斷增加,無止無盡蔓延開來,比如一個發帖的功能,就是一個產品,一個功能常常就是一個產品。

什么叫“產品”?

產品往往容易變成以產品經理為中心的、自己的創作和產品,騰訊最大的訓誡就是產品經理不能為了自尊心而戰,產品經理不能帶著一個很大的驕傲在做產品。

但如果以服務對象為中心,那么評估產品好壞,是以服務對象的認可與否來判斷。所以,判定一個產品好壞,絕對不是以產品經理為中心去做一個作品,而是以服務對象為中心去提供一個服務。

騰訊是如何培養產品經理?其實應該這樣說更準確一點,它是如何構建自己的產品力的,一個企業的經營無非是戰略方向和組織能力,最后才能達到方向。

一、騰訊的職級分層:動作層、任務層、戰略層、愿景層

騰訊的職級大概都分為四級,我們把這四級簡單說下:

第一級是動作層:完成動作、優化效率;

每個公司大量招募的基本都是動作層的人,如何定義他們的工作目的?完成動作、優化效率。脫離了清晰質量標準要求的動作是毫無意義的,完成動作并不是做完一個動作,而是完成動作后,達到同一個品質要求。

這里要講系統性和顆粒度,騰訊培養的產品經理和所有人,不管級別多低,在做產品的時候,他們完成的顆粒度都是一致的,就像一個很牛逼的將軍帶兵,不管什么兵,最后帶出來的兵都是一樣的,就是因為動作的顆粒度做到一樣,在一級的時候,強調動作的落實到位、每一個顆粒度品質的實現,接著在流程里面優化效率。

第二級是任務層:協調動作、完成指標;

就是到了經理和總監的級別,任務層的意義是協調動作、完成指標。動作層的人不需要為是否完成指標負責,創業企業的紛爭常常在于,你明明招的是一個動作層的人,他的能力也只是限于完成動作,他能完成動作的顆粒度品質就很好了,然后你問他為什么沒有完成指標,那是因為他這個人的水平還沒有到這個地步,他不能完成的。

所以你要想清楚誰能夠幫你把一套動作協調,完成指標。動作層和任務層加在一起,就是執行層和執行力。一個企業是否有執行力,第一是看他的所有動作是否到位,第二是看每個底層的執行干部能夠協調動作,把每個人任務完成。

第三級是戰略層:執行戰略、配置資源;

就是公司副總這一層,協調戰略、配置資源。資源永遠不夠,再大的企業,你會有更大的野心和雄心,而且永遠會出現誤判的情況,所以對于戰略層的最大要求就是心力,要心硬如鐵,該對不起你的時候,只能對不起,該犧牲你的時候,就只能犧牲你。如果還好你沒有犧牲掉,你還活過來,我會再溫暖地擁抱你,然后你再到那兒再去犧牲一次。

為什么有些優秀的業務骨干不能成為你的幫手?是因為他可能太快于執行任務,但是能否用他的心力和你站在你的同一個層面配置所有的資源,處理所有問題?未必能夠。當做一個企業的時候,你要首先判斷一個人能夠在什么層面上和你合作,這和他的業務能力未必相關,他未必是一個業務能力強的人,但屬于心力強健的人,可以幫你看著資源,這也是好的合作伙伴。

第四級是愿景層:制訂戰略、搞定資源;

就是愿力,要制定戰略、搞定資源,就是各位CEO,什么都沒有,就有自己,就有愿力。一個企業就是一顆完整的樹,員工是樹葉,樹葉都是來幫忙的。一到冬天,氣候一不好,資源一不夠,樹上的樹葉都掉光了。只要樹根還活著,忍到冬季過去了,忍到重新天降雨水,再到市場上招一批人,樹葉又長出來了。

所有的企業都會有高峰和低谷,一到低谷就是考核愿力和初心的時候,就是考驗樹根的時候,即使一樹的葉子全落光,沒有關系,只要資源充足,滿樹的樹葉可以再長回來的。你會發現,所有的樹葉都是邊緣的、光鮮的、清晰的、干干凈凈的,樹根是拖泥帶水的、沒有規則的、在黑暗里的,這是創業核心的特性。

二、產品經理相關的19個能力項

產品經理的職級主要在于執行層,騰訊一共有26個職業通道,如果你到了戰略層,就不分職業通道了,不管你原來是做什么的,做法律、人力、技術,現在做了副總,拼的是心力,而不是動作的執行力。對動作做考核的時候,就是在動作層和任務層。大家可以看到一個從0開始,沒有任何能力和素質的應屆大學畢業生進入騰訊之后,如何經過兩年的培養,可以成為幫你盯著一個事情的人,然后再經過兩三四年的培養,就可以

為一個獨擋一面的產品經理。

和產品經理有關的能力項是19個,它把人分為素質和能力兩個部分。

素質是相通的,分成基本素質和關鍵素質。

基本素質分成:學習提煉能力、執行力/IQ、辦公技能、關聯專業知識;

關鍵素質分成:溝通能力、行業融入感、技術理解、心態胸懷。 

能力分成:市場能力、產品能力、運營能力、領導能力。

1、市場能力分成:對外商務溝通、市場分析能力與前瞻性;

2、產品能力分成:用戶調研與需求理解、產品規劃(版本計劃節奏)、結果導向與成本意識、行業認知、專業設計能力;

從大家來看,未來找一個產品經理,重點在這5條產品能力上,甚至再窄點就是專業設計能力,覺得只要有這一條就是產品經理了。其實這只是19項能力之一。

3、運營能力分成:運營數據分析、渠道管理、危機預測/控制、營銷/推廣策略;

4、領導能力分成:項目管理、帶人能力。

三、產品小白的產品之路:6項素質和5項能力

小白基本上只有素質,沒有能力,他們做競品研究和產品輔助,在內部基本做實習生的事情,在他的見習期間,對他的重大判斷就是值不值得帶,如果值得帶,接著就變成產品助理,優化局部特性,然后從產品助理變成產品專員,產品專員就是你做好的產品可以丟給他,叫他跟著,把哪個特性優化下,把產品指標提升點,也就是“優化特性、完成指標”。

接下來就更大了,是產品的2-1(筆記俠注:定義產品,控制產品范疇與整體服務成本,定義并打磨核心特性點-梁寧)、2-2(筆記俠注:根據渠道特性,優化產品,取得規模用戶-梁寧)、2-3(筆記俠注:優化用戶動線,鞏固用戶黏度,平衡收入與用戶黏度-梁寧)。

2-1是創業的第一件事情,閉門造車的時候獨立完成一件產品設計,2-2是渠道運營,根據渠道特性優化產品,提升用戶數(筆記俠注:什么是渠道特性?比如就內容來說,微信朋友圈、微博、百度搜索,都是強大的渠道,但是這幾個渠道的特性完全不同,即使是騰訊自己的用戶流動,QQ、手機QQ、Qzone、微信、門戶......當他們匯集在不同渠道,反映出的群體特性也非常不同,想從騰訊的不同渠道引出用戶,也需要不同的優化-梁寧)。從產品專員到產品經理,要有10個能力項的變化。

筆記俠注:在達到2.3之前的騰訊產品經理,是不需要考慮錢的問題,也就是,騰訊培養一個產品經理從1.1到2.2,其實一直都是在養兵、練兵。而讓無數創業者痛苦得要死的大量騰訊產品,只是騰訊內部的練兵之作。所以我覺得騰訊很可怕。-梁寧

從一個產品小白,即以大學應屆畢業生作為實習生進入騰訊,到變成產品大牛級的、能運營規模收入的產品經理,大概一同有60多個能力項發生變化。

在樹葉這一層,也就是最末端進人的時候,他是為了響應樹枝的需求,比如我手下人不夠的時候,會說給他招個助理,跟人力講的時候,然后就招了。但是2年之后,你會發現你的企業沒有內部成長出來獨當一面的中層骨干,老是得到市場上去找人,這就是企業發展的嚴重問題。

但凡不是最早4、5人的早期,有一定冗余的時候,至少要有一個產品經理、一個產品助理和一個小白。因為兩年后,你就可以用一個內部成長起來的產品專員和產品經理,而且往往你自己帶出來的人對企業更為忠誠。

根本性的自愿大于一切天分。

你會發現,最好的教練往往不是最天才的運動員,最天才的運動員抬腿能做到的事情,教練做不到,就得琢磨。騰訊把很多對人的評估做得非常細,就是為了避免因為社交能力所造成的感性能力的偏差。

先來看產品小白的六項技能:

簡單來講:

辦公技能就是應用日常軟件的基礎使用;

學習能力就是在指導下學習;

執行能力就是按要求行事;

溝通能力是能表達自己的要點;

然后是行業融入感,行業融入感是你們之間的精神紐帶,做市場、談戀愛、做企業,是一樣的,需要有人愛你,買你的產品,用你的服務。

第一,你要有光環;

第二,大家要有精神紐帶;

第三,大家要利益平等一致。

如果你雇一個人,你們之間只是你提供一個工作給他,他給你干活、發工資,來你們公司之前是有光環的,來之后就沒有光環了,他并不熱愛這個行業,你們之間是沒有精神紐帶的,多說一句話都沒有。我們天天在說我們這個行業的事情,這就是我們在一起干活的精神紐帶,如果沒有這一條,他根本不愛這個行業,這個沒辦法帶,他可以轉身去任何一個公司,這里對他只是一份工作而已。

再者是心態胸懷,即勤于思考、主動融入。

一個新人不能做到勤于思考、主動融入,坦言講,這個組織趕快拋棄他,如果還得你分擔精力,想辦法把他拉進來,天天看融入了沒有,這就是對組織能量的耗損。我們做創業,本來是極其難的事情,所有耗損能量的事情都是黑洞,他無止境地找你要能量,不如干脆止損,要去找主動融入的人。

再看看產品小白的五項能力。

第一是市場分析能力與前瞻性;

了解基本理論知識,在指導下能夠完成調研任務,對行業有初步認知;

第二是專業認知能力;

就是清楚了解服務的全流程,一般實習生在騰訊干嘛呢?就是讓你畫服務全流程,比如這兩天團隊在研究蝦米,你要把蝦米的服務流程和頁面流程全畫出來,它不能只是認為它只是播放器,把頁面畫出來就可以,你要研究它怎么得到歌曲、怎么持續運營、怎么有用戶、怎么做專輯,這才是服務的全流程,如果你畫不出來全流程,或者你對這個事情沒有興趣,你的興趣只是蝦米的幾個界面和界面跳轉之間的關系,你的定位就只是UI(用戶界面設計)/UE(用戶體驗設計),不是一個產品經理,那這個崗位還是不適合你。

作為一個產品經理,從第一天開始,你需要研究的是整個服務流程如何抓關鍵點。

第三是結果導向和成本意識;

會發現在騰訊的職級表里,大量地出現一個概念,就是競品。競品就是別人,通過研究別人的過程中,完成對自己員工的培訓,能夠對運營的數據和總成本做出分析,比如你估計一下,蝦米有多少人干這個活,大概的服務成本和技術成本是怎樣的,要有這個意識,如果覺得評估這個事情好煩,那你還不是產品經理,這種人都不值得帶。

第四是行業認知;

了解本行業企業的主要動態,熟悉其產品,這是和行業融入感的對應,你喜歡,那你就得研究,不然咱們每天聊什么。

第五是運營數據分析;

了解指標的含義,然后在指導下做一些分析。

在小白是否值得帶的試用期觀察,因為他沒有能力,素質也一般,核心是觀察他的習慣,在這點上要非常重視,我們學的所有知識和技能,只要需要,我們都可以學,用不著就會忘記,但是習慣是很難改變的事情。如果他天生就是一個負責任的人,你可以培養他一個知識點,也可以給他漲見識、開認知,但是你很難改變他的習慣。

對于小白的觀察就是觀察他的習慣,他的行業融入感如何,和你之間有沒有紐帶?他的邏輯和數據能力如何?數據的敏感性、對邏輯孜孜以求的渴求性怎樣?他的習慣怎樣?如果ok,繼續往前帶,下一個進階就是產品助理。

四、產品助理的素質和能力

產品助理的核心工作是用戶調研,協助產品經理。從實習生到產品助理,會發生幾個變化?

相比產品小白,產品助理需要新增加兩個素質:關聯知識和技術理解。當你從大學或社會招一個孩子進來,他可能確實沒有關聯知識,也沒有技術理解,那就新增三項能力、優化兩項能力。

新增哪三項能力?用戶調研和需求理解、產品設計、產品規劃和項目管理。

新增的兩項素質一看就非常簡單,絕對屬于半年之后就可以實現的,關聯知識就是就聽說相關名詞,技術理解就是知道相關技術名詞和概念,和大家開會的時候不至于一臉蒙圈,知道大家在說什么。

他的上一階段的素質如何,下一階段需要優化什么能力?經過半年優化,他要達到這個程度:辦公技能,日常軟件如Word、PPT會不會用?會不會利用高級的技術軟件,比如專業的UI/UE軟件會不會用?執行力和IQ如何?是否按要求行事?

但如果想從小白做到產品助理,要領會意圖,主動匯報,溝通能力要從“能夠表達自己的要點”變成能夠“把握他人的論述要點”,這個是一個很大的變化,還有學習提煉能力的變化,從在指導下學習,變成主動學習,學以致用。產品助理是市場上最容易找到的一堆人,滿街都是,來來去去都很容易,關鍵是篩出來能夠真正往下培養的人。

相比產品小白,產品助理新增的三項能力是:

第一項是用戶的調研和需求理解;

騰訊非常重視用戶調研,馬化騰在每一個和產品有關的場合上,都會講用戶調研,所以產品助理要在指導下完成調研,獨立搜集用戶需求。

第二項是產品設計能力;

能夠知道流程,清晰描述出客戶的原始需求,比如ATM機的客戶需求是什么?提現金。那么刷卡提現金,未來能不能編程刷手機提現金?如果最后ID全面綁定,能不能刷眼球提現金?

第三項是項目管理能力;就是在指導下進行計劃的跟蹤和監控。

產品經理需要優化的兩項能力,包括:專業設計能力,從清楚服務的全流程、核心服務、服務邏輯、服務特性的概念,到在指導下完成局部設計,擁有結果導向和成本意識,他了解自己的局部和全局的意義,比如要做ATM機,它有一個完整的流程,你可能要求他完成界面化的優化和放錢的動作,他得知道這個動作對于全局的意義,如果做到這點,他就能夠知道這個事情,并且放平自己在工作中的心態。

從一個實習生到一個產品助理的根本性變化,是實習生呆著的時候,我重點的工作是觀察這個人,我幾乎不會把我的事情給他,而是把需要分析的對手和產品給他去分析,來看看他有沒有靈氣,但到助理的時候,已經是我自己人的了,會納入到工作中,參與到我自己的工作中來,參與局部設計,這是一個分界點。

五、產品專員的素質和能力

從產品助理變成產品專員之后,他要優化三項素質、新增三項能力、優化四項能力,有十項能力方面的變化。

產品專員的工作是什么?一個是帶團隊,一個是扛指標。產品專員和產品經理的區別是什么?產品經理是從0到定義到實踐,產品專員是看住一個完整的產品,優化特性、提升指標。產品專員需要優化哪三項素質呢?產品助理是主動學習,學以致用,產品專員是總結提煉,輔助他人學習,騰訊提領導力概念的時候,很有智慧,帶人的能力就是輸出知識的能力,你擁有領導力,不是公司給你印了一張名片,因為你title,所以我要聽你的,而是在于我能夠對你進行知識傳遞、精神輸出,你覺得我是對的,你覺得我能帶著你進步,你跟著我能長進,所以你才會聽我的話、參考我的意見。

在心態胸懷層面,產品助理是勤于思考、主動融入,產品專員是不抱怨,主動尋求解決方案。抱怨是企業文化很糟糕的一項,抱怨之風不可漲。騰訊解決這個問題的方法也很簡單,直接寫在職級表上:動作層不為結果負責,只為完成指令,但到了任務層,要為結果負責,會遇到達不到節奏,會委屈,這個時候,不抱怨是根本心態。

下一個“行業融入感”,從不愛產品到成為“產品控”,從琢磨、分享和改進中獲得愉悅感。什么叫“產品控”?

六、產品控吳宵光和微信紅包的故事

吳宵光,當年我老板,是騰訊第一個程序員,第一代QQ代碼是他寫的。他的iPhone6s摔壞了送修,好久沒用安卓,于是入手一臺據說隨時可以更新到最新版本的安卓,體驗了一天安卓的最新系統,安卓雖然這么多年一直在進步,可是很多細節差距很大,第一個抓狂的是輸入法,安卓新機都虛擬按鍵,結果手機下面有個大大的下巴,打字極其容易誤碰,所有的app默認開通知,一會兒通知欄塞滿了各種資訊,想起了可憐的Windows用戶,下午iPhone修好回來,立刻迫不及待回到IOS,出了一大口氣。谷歌的工程師在產品細節上比產品經理的產品文化來說,還是無法超越的感覺。 

這是他已經從騰訊離開,在做投資的時候,有一天順手發了這一條朋友圈。我發這個的目的是什么?什么叫產品控?他是一個極其木納、不善言辭、不愛說話的人,你跟他在一起,實在沒話說,你就問他安卓和IOS有什么區別?剩下的時間你就可以閉嘴了,他可以和你滔滔不絕說下去。因為他就是這樣的人,他沒有辦法。

一個人是產品控,這個事是裝也裝不出來,藏也藏不住的。一個人能不能從產品助理變成產品經理,核心就是紐帶的問題,行業融入感,行業熱愛,你是產品控嗎?

常發的信息,有多少是情不自禁去體驗和琢磨身邊用戶的體驗細節,這就是一種篩選,到產品專員這一層,騰訊已經有大量的產品控在一起合作。

產品專員新增的三項能力是什么?商務溝通能力、危機和風險控制、待人的能力。有哪三項能力要優化?

第一,是市場分析能力,熟悉分析工具和方法,能夠獨立進行市場分析,有多少方法可以做市場分析;

第二,有專業設計能力,原來在指導下完成專業局部,現在可以根據指標、服務的邏輯和特性;

第三,是結果導向和成本意識,之前是了解自己的局部和全部的意義,現在編程在技術成本餒完成指標,這句話非常重要,但是很多對外自稱產品經理的人都做不到,也就是你提了一個想法,然后親自打出ATM機,讓你看怎么樣?

經常你會發現產品經理有這樣的好想法,但實在是技術成本過高,當我要做一個事情的時候,我要優化一個指標的時候,幾乎不負責完成的部分,只要了解每個動作和優化需要付出的技術成本有多少,并且在技術成本內把指標完成,這就是優秀合格的產品專員。

這些人就是騰訊最末端的細胞,每一個動作的完成度和顆粒度品質都能夠達到同一個品質,最后才能形成一個強大的騰訊。

微信紅包是是微信支付一個非常關鍵性的產品,它是怎么誕生的?完全是一個意外。

南方過節有發利是和發紅包的習慣,騰訊也一直有過節就有搶紅包的習慣,微信支付最早的團隊是財付通,微信支付總經理吳毅手下有幾個小孩,說發紅包挺好,我們做一個發紅包吧,這個技術要的成本很小,所以大家用業余時間就做出來了,這就是所謂的騰訊灰度效益,因為在這樣的成本內是不需要報批的,微信紅包這個在騰訊內部,除了微信支付團隊,Pony(馬化騰)和張小龍都不知道。

微信支付是怎么發布的呢?

原微信支付總經理吳毅的原話是,有一天,我在辦公室聽到外面特別吵,我推門出去,看到大家又推又笑的,我說這樣不好吧,我們在上班,你們在干嘛,他們說老大,我們把紅包做出來了,特別好玩,你也來搶了。最早微信紅包只是一個插件,他也搶了,接著有人把這個分享到其他群里,讓別人也來搶。

微信紅包發布之前,騰訊沒有人知道有這樣一個產品,當然,微信紅包在2013年10月發的,在2014年春節達到了400萬用戶,騰訊的強大在于它有持續的造血能力,每個細胞都打到同一個顆粒度的水準,馬化騰根本不知道的邊緣團隊在下班時間做的一個紅包,不需要內部審批,然后大家開著玩笑就把它發布了,但是這樣的失控會在騰訊內部產生,我覺得這才是騰訊強大的地方。

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  • 羨慕能如此精細化培養的年輕人。
  • “根本性的自愿大于一切天分。所有耗損能量的事情都是黑洞。”如此細化、可量化、合理的進階培養體系,是一個年輕人初入行時所能得到的最珍貴的禮物。
  • 結尾有點倉促呢 意猶未盡 去哪兒能系統的學一下
  • 我先評論,再收藏,再關注,有空再認真看,畢竟現在要上班
  • 雖然我也是純文字工作者,互聯網從業者,只表達喜愛行不?我就暫且不提觀點~
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