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掌握知識和創意的人才能擁有未來

來源: 筆記俠大雄 2017-01-10 16:48

現在的社會掌握知識的人很多,但是創意人才卻很少。在一個企業里面向來不缺乏知識型人才,而是缺乏創意人才,創新是一個企業、一個國家發展的靈魂,倘若一個人學了再多的知識,卻不能夠創造與迭代,那么也只是一個死守知識不變通的頑固派,只有將知識和創意兩者相結合的人才會擁有未來。

從知識工作者時代到創意工作者時代:

從工業時代到知識時代,我們要掌握新知,我們強調持續地學習。進入新時代,只是學習新知識還不夠,我們需要運用創意,進入21世紀時盛行的“知識工作者”說法,已經不能反映我們的現在與未來。我們正在進入以大數據、人工智能、機器人為標志的時代,算法和機器人正在取代我們的很多重復性工作,留給人類的是創意的位置。

創意工作者的本質是什么?

創意工作的本質是創造性地解決問題和系統地解決問題,系統地解決問題,是最高級別的創意。創作者、程序員、管理者,創業者是創意工作者的典型。他們的共同特征是:人的創意是核心源頭,通常是多人協同,共同構建一個系統,產出創意成果或作品。

每個人都是創意工作者!

不要覺得那些科學家、藝術家、作家等才是創意者,我們每個人都是創意工作者,很多人覺得沒法發揮創意,是因為他們不相信自己有創意潛能。

一、組織為什么要構建創意背后的體系?

我們為什么沒創新、沒創意?無論從宏大的國家層面、整個知識經驗積累的層面,還是企業與組織的層面、個人的層面。有個理由是,我們太想創新和創意,但缺乏建立背后支撐系統所需的整體思維與長期思維,更缺乏必要的耐心。創意管理要尋找和構建背后的系統,這個系統和體系看似沒有多少創意性,卻是創意的核心驅動器。

一、提升模式化水平

我們注意觀察會發現,“窮忙”現象甚多:

? 重復解決同一個問題;

? 每個人聰明的結果卻是群體的愚蠢;

? 問題和努力完全錯位,不在一個層面;

? 沒有反思、總結和傳承經驗教訓;

……

這反映的就是模式化水平或制度化水平低。

7-11便利店創始人鈴木敏文也采納類似的機制和思維模式,他發現,在工作變忙時增派人手,只會讓工作更加細化,導致效率更加低下,陷入惡性循環。如果不能改進工作方法,效率永遠都不會提高,只是在重復相同的工作。

二、建立固化機制

很多人熱情地投入發起新事物,卻甚少在固化機制上投入關注。我們經常耗費很多辛勞與智慧,去彌補制度化水平的不足,而不是建立固化機制,從而相對徹底地解決問題。

實施固化機制,需要對抗兩種主要阻力:

一是認為固化就是僵化的誤解:固化不是僵化,固化是反思梳理,固化是形成未來改進的基礎,不假思索地重復才是僵化。

二是固化過程同樣需要付出努力,這使得很多人不愿意付出這看似額外的努力。這需要我們了解固化帶來的價值,當價值大于付出時,行動就變得相對容易。

僵化的表現之一是不允許改變,固化思維則鼓勵固化后的持續小改進與大變革。

比如一項工作的流程,如果已經被固化,變成可標準化的、可參照執行的流程,則可以視為資產;而如果沒有被固化,每次重復相同的工作時都需要重新摸索流程,應被視為負債。

我們并不是隨便固化,而是要了解什么值得固化,什么不需要,也要掌握固化的方法。

三、建立創意體系:來自豐田生產方式的創意管理啟示 

如何構建創意體系?我們可以從日本生產方式和管理思維,特別是豐田的精益生產方式中得到非常多的啟示。

1、緊張思維:豐田生產方式的創意

“讓問題浮現”是豐田方式的基石之一。船在海上航行,海水沒遇到礁石,船沒問題。如果海水降低,則會撞上礁石。豐田的做法是降低水面,讓問題浮現。要不然等后期問題突然出現,則會付出很大成本。

 找出根本問題,問5次為什么,不滿足于初步的答案,找出真正原因,是豐田解決問題的方式。

比如對于工廠地板上有漏油:

第一次問為什么的答案是機器漏油,對策則是修理機器;

第二次問為什么的答案是機器的襯墊磨損,對策則是更換襯墊;

第三次問,答案是襯墊質地不佳,對策是更換襯墊規格;

第四次問,答案是這些襯墊較便宜,對策則是改變采購政策;

第五次問,答案是企業以節約成本作為對采購部門的評估,對策則是改變采購部門的績效評估體系。

豐田的思維就是對抗人類追求安逸的本性,把工作者逼迫到不自在、不安的情況,激發出有創意的解決方案。

2、親臨現場:規避對體系的幻想

豐田北美地區前總裁箕浦照幸曾直接師從現場管理大師大野耐一,他在豐田最早受到的教育是站在圓圈里。大野耐一讓他在工廠的地板上畫一個圈,對他說:“站在那個圓圈里,觀察操作流程并自行思考。”站多長時間呢?8個小時。

創意的提出與問題的解決,依靠的是徹底了解實際情況,它是不可能依靠二手資料完成的。尤其是管理者,這群人容易不自覺的遠離了現場,很舒適地躲在體系背后。

二、創意和組織的關系:

讓創意與組織相容

如果你無法管理創意精英的想法,就必須學會管理他們進行思考的環境,讓它們樂于置身其中。——埃里克·施密特(谷歌董事長)。

現在和未來的創意工作是高度組織化的,也就是它是依托群體、在群體中完成的。 怎么讓創意工作者與組織相容,是我們在個體的創意掙扎和產品化思路之后要探討的創意管理要素。

一、組織化的創意

創意管理的關鍵任務是讓組織激發創意。我們討論的創意不是個人的靈光一現,而是組織里群體的協同與合作,最終成果是組織的創意。個體天才仍占據重要位置,但已不是唯一和核心,組織與群體是創意成果產生的主體。當代很多創意都是組織的產物,如研制原子彈的曼哈頓工程、蘋果iPhone的研發。

二、組織為什么能成為創意的障礙?

創意時代,讓組織化生產的其中兩個方式失效或部分失效。

其一,組織化生產的一個基本思路失效了:讓數量眾多的人做同樣的工作。這樣的重復(單一工作×人員數量)在創意工作中基本上已經消失,沒有人在做完全相同的事。以軟件與程序為例,即便他們都在寫代碼,寫的也是不同的代碼。

其二,分工的概念部分失效。創意工作雖有領域之分,但大規模的分工卻變得不可能,緊密的創意小組是常態,創意小組的成員共同組成不分彼此的“集合的大腦”。

三、讓組織和創意人相容的三種方法

1、隔離法

通過隔離,避免組織內部的創意被官僚主義限制。曾經的寶馬全球設計總監說:保護藝術家,意味著不要讓他們聽到那些不懂藝術的人做出的雖無惡意卻時而有傷害性的評論。當組織中有一群高水平的創意人時,隔離始終是不錯的選擇,讓他們獨立存在,相互激發。

2、支撐法

組織的最高領導者擁有一種支撐結構,或說善于建立支撐創意與行動的結構。創意人通常缺乏自己建立支撐結構的能力。組織的最高領導者的角色,應是為創意人建立為之服務的支撐結構,又讓整個結構處于競爭之中。

組織的最高領導者很多并非最優秀的狹義創意人(提出絕佳的想法),他們多是因善于洞察人性而上升到這個高度。換個角度,他們可能是最務實之人,又因追求極致而顯得有創意

創意人往往所缺的正是極致務實這一面。補充務實的一面因而常是建立創意支撐結構或選擇搭檔時應重點考量的。

3、閑適法

關于創意的產出,有—組對立的看法:—面是,讓創意人適當處于閑適狀態,可激發出創意;另—面是,創意人持續不間斷地工作,更可能在這種“練習”過程中產生創意。

這兩者可能都對。獨立的創意人大多是閑適的,因而需要強調不間斷地工作,比如許多優秀作家保持每日像上班一樣有規律的創作習慣。在組織環境中,可能更要強調的是給創意人以閑適空間,組織是為效率、效果而創建的,閑適是它所欠缺的。

三、創意和個體的關系:

創意是個體的掙扎

創意管理是群體的事,是組織機構里群體的協同與合作,是在有效的組織結構支撐下,依托一批智力、才能、風格多樣化的人才,創造性地解決問題。但從本質上講,創意也是個人的事,創意是個體的掙扎。創意的掙扎,是定義一個問題,然后找到解答。

不論是個體的創意或群體的創意,都不是為了表現得更有創意(看起來有創意),而是為了真正地解決問題(有創意的結果)。

我們將從結果出發,逐漸地深入:

一、認識你的成果

德魯克說:

知識工作者的工作動力取決于他的工作效益,取決于他在工作中是否能有所成就。在辦公室里,我們從事的都可以說是創意工作,因為很難找到兩個人做著相同的工作,成果取決于創意的能力。能看到自己的成果是個難點,也會成為我們的動力。

我經常要解決的管理問題有兩個:

第一,如何讓身陷龐大體系中的工作者看到自己的工作成果。無法看到結果的工作是無法有動力的,更無法有創意。

第二,如何讓工作者從外部視角判斷自己的成果。在體系中我們都很容易被內部事項絆住,然而所有真正的成果都應該是對外部發揮作用而獲得的。

二、審視你的貢獻

德魯克認為,自問關于貢獻的這個問題,“實際上就是挖掘工作中未曾開發的潛力。”

在創意管理中,管理者應該審視自己的貢獻。

—是要有外部視角;

我們都必須超越自己狹窄的公司、部門,因為成果是通過對外界發揮作用獲得的。—家公司的產品最終使用者是外部用戶。在公司內部,大部分部門的成果還要經過其它部門的繼續加工。

二是必須能突破自己的才能、經驗。

自問能貢獻什么,不是問“我的能力、經驗能貢獻什么”,而是問“要做出貢獻,我必須做什么”。

三、明確你的作品

作為創意工作者,我們要經常回答的問題是:你的作品是什么?換句話說,你的創意成果是什么?

1、不論是否容易被分辨與看到,我們都需要重視自己的“創意凝結物”,并仔細自問一系列問題:

? 作品最基本的單元是什么?

? 從中期看,作品單元能否連綴成較大并重要的成果?

? 這種連綴與累積機制是否存在?

? 從個人的終極角度看,我們最主要的創意成果是什么?即我們以自身個體為核心凝聚而成的作品是什么?

? 不論是從最基本單元還是整體看,剝離掉所有的包裝與虛飾,我們作品的獨特價值是什么?

創意成果的基本單元是最平常、我們見的最多部分,但其實是我們應投入最多關注的部分。

2、討論創意成果要關注的三個效應是:

可復用性:創意成果能夠復用或推而廣之嗎?

時間效果:創意的價值或解決問題的效果能持續多久?

在創意生態圈中的位置:我們選擇的創意生態圈是否足夠大、是否繁榮?我們的創意成果是位于其核心還是邊緣?

四、讓創意有所依

無所依,是創意人內心常涌起的擔憂,創意工作者最擔心的莫過于創意無處生發。創意工作者多半對自己要求比較高:一方面,要創造性地解決問題,要有效,要與眾不同;另一方面,要有持續的成就感。無所依的焦慮多半源自后者。

如果對下面三個問題沒有較好的答案,創意無所依的焦慮定會不斷冒出來困擾我們:

? 往大處考慮,是否有能產生大創意的領域為依托?

? 往中間看,是否有活躍的、欣欣向榮的區塊為依靠?

? 往實處看,是否有能接納、支撐、培育創意的平臺?

無論是領域、區塊、平臺還是內心的焦慮,都是創業者自己應解決的問題。某導演說:“你是否注意到只有自備空間的人才有空間?”

四、創意和產品的關系:

把創意變成產品

產品化的結果,是用戶不必(也不應)重復經歷開發者那樣的創意歷程,商業里常見的三種創意成果是產品、軟件與管理。僅有作品是不夠的,還必須有“產品”。作品對創意工作者自己來說,是個體或群體自己的掙扎,而創意必須要有“結果”。也就是產品:作品是自己的,產品是服務他人的。把作品變成可復制的、可規模化的產品,這能把創意效能最大化。

一、創意為什么需要產品化

在創意領域探討產品化,包括獨立性、復制性和和系列性三個層面。

獨立性:我們必須處理最終的創意成果,確保它是完整的、完善的,是有效封裝的,能獨立存在。

復制性:要將之變成可復制的,可以原樣復制,也可以比第一次更便宜、更快地復制出來,甚至可以大規模復制。

系列性:要發現創意成果之間更大的關聯,形成產品系列,形成更大的系統體系,規劃未來路線圖。

在創意領域應用產品化思路的根本原因,是把已有的創意成果常規化,從而把人的創意更多地應用到真正的創意需求上。

二、相比實用模式,人們更關注酷產品模式

實用模式和酷產品模式之間的對比很有意思,實用模式在產品總量上占優,但人們總是更關注酷的東西。絕大部分曾大獲成功的產品在推出時都是酷產品,然后逐漸轉向了實用模式。

三、功能訴求:這個產品有什么用?

創意上的產品化:一種可能的錯誤是根本不考慮產品化思路,無視產品化的可能;另一種可能是為產品而產品化,就像有的公司掌握某項技術之后直接開發產品,認為客戶一定存在。

這兩種情況,問題都出在沒回答“客戶是誰”這個問題。

追問這個產品有什么用,還可以避免在錯誤的問題上進行投入。對創意領域而言,這個追問用很基本的問題來進行:從投入講,成本是否會節省?從產出講,幫用戶解決什么問題?投入產出比是否合理?

 




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