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盛大的創業之路困難太多

2017-01-19 18:14

想想當年的傳奇,確實挺火的,以前對陳天橋不是很了解,只聽說過傳奇,現在看了他的創業經歷,覺得是個人物。

前段時間,當投投看到陳天橋先生進軍腦科學的新聞,立刻想起了這句話——陳天橋這樣的人,遲早會回來的。當年的盛大就像今天的BAT,連史玉柱都說:陳天橋制定戰略,而我只是一個玩家。即使現在,各行各業的創新不斷,但能沉淀為規則的少之又少。所以,今天投投想和你分享一篇陳天橋先生的商業智慧以及他對盛大一路發展的總結反思。你不妨讀一讀,或許能對你有所警醒與啟發。

在我很年輕的時候,從來沒想過會成為一個商人,我原以為自己會是一個很好的公務員,而當我進入到國營企業以后,才發現自己更適合市場經濟的環境,希望去廝殺和面對困難。于是,我選擇了辭職,而當我從陸家嘴集團辭職的時候,走之前有人留我,告訴我單位快要分房子了,建議自己等拿了房子再走。當時我畢業才三四年,就有房子分給我,應該說是很幸運的了。但我回過頭又一想,難道我這輩子,自己還掙不了一棟房子嗎?當時,直覺告訴我互聯網是非常有前途的。以往的工作經驗讓我覺得,一個公司要贏利需要的是資金流和物流,而物流是比資金流更難解決的問題。

那么在互聯網中,電話線就是物流,數碼娛樂產品可以通過它來運輸,這樣我就確定了自己的創業方向。當時我們的員工只有5個人,我扛著自制的招聘板搭火車去南京大學招人,說我們的夢想是要成為互聯網領域的「迪士尼」,大家都不相信。而我的朋友瞿海濱到我這邊兒看了一眼,第二天就背著包過來上班了,他在一個禮拜之內把他公司的股份全部賣光了,但當時他并沒有讓我給他承諾什么東西,甚至連股份都沒有談。隨后,我們拿到了中華網300萬美元的投資,員工的數量也迅速擴大到50人,分成四個事業部,我稱為這是對互動娛樂產業的「一魚四吃」(「一魚四吃」是指圍繞著一個品牌,運作包括動畫、書籍、游戲等諸多周邊產業)。

這樣既可以帶來投資方所需要的瀏覽量,又不會離網絡游戲社區很遙遠。一年后,我發現「一魚四吃」這個概念還是太模糊了,所以自己決定放棄原來的四個事業部的劃分,集中所有資源和精力投入到網絡游戲的經營中。后來,我們就把韓國的《傳奇》拿了回來,然后興奮地向投資方說,這是一個非常好的商業領域,我們認為到年底不但能賺錢而且能賺大錢。

但當時投資方覺得,我們在講一個神話,他說:你可以一個人走,但我們不陪你走。于是,我自己買了傳奇,30萬美元是盛大最后的家底兒,給韓國人支付完了版權費后,盛大剩下的錢僅能維持一個月的運轉。現在回過頭來看,在創業初期,第一階段最重要的是專注,當你認準一個方向的時候,務必全力以赴,只有專注的企業才能成功,多元化的企業可以存活,但是很難成功。

其次重要的是節奏,這就是我對經營企業理解的精髓。當時沒有后援了,我的心理壓力非常大,最后決定背水一戰。在人員調整上,我首先把五十人的公司裁成二十人,最早的那批人全部留下來,但他們只能拿八折的工資。接著就是商業合作的協調,我們就拿著與韓國方面簽訂的合約,找到了浪潮、戴爾,告訴他們我要運作韓國人的游戲,申請試用機器兩個月。

然后,我們拿著服務器的合約,以同樣的方式找到中國電信談,他們給了盛大兩個月的免費測試期的帶寬。最后我們又拿著這些合同,讓單機游戲分銷商上海育碧同意了代銷盛大游戲點卡,分成33%。幾個月后,《傳奇》盈利了,事實上我們是行業里第一批盈利的公司。那時候做游戲的代理商也很多,但我們的核心競爭力就在于及時地提供高質量的服務,當時有些游戲代理商,15塊錢把碟子賣給你,就什么都不管了。但是盛大一開始有了收益,馬上花500萬設立了Call Centre(電話中心),受理玩家的投訴。

再比如說我們的E-sales(網上銷售)模式,我們的密碼保護系統,這在當時的電玩業是很少見的,玩家覺得,終于把他們當人看了。憑借這些,當互聯網泡沫破裂時我們依然在賺錢,同時也獲得了更多人的認可并贏得了VC的投資。2004年5月13日,盛大在納斯達克上市。此時中國概念股遭遇寒流,我在上市前的24小時之內備受煎熬,沒有合眼。但最終我還是決定下調發行價,將每股13美元下調到11美元,并減小了50%的上市規模。公司就這一筆要損失兩千萬美金。因為在我看來,上了市以后以我們每個季度百分之二十幾的增長率,肯定很快就可以獲得投資者的認可。

盛大半年內,上市、發計報、融資、收購……最重要的就是對節奏的把握,是我們手里有錢才有談判權。如果這過程中沒有踏準任何一步,我們都將會落入萬丈深淵。現在回想起來,2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去;2002年盛大每個月都有可能死去;進入到2003年盛大每個季度都有可能死去。我一年里承擔了別人十年的風險,因為我們的產業是前所未有的東西,是與中國傳統文化相抵觸的,其中的壓力可想而知。

總的來說,有四種風險,或許今天的創業者也還在面臨同樣的問題:1)、技術風險。比如黑客攻擊等,這對于任何一個網絡型的公司來說都是不可避免的。2)、惡性競爭的風險。我們的競爭對手曾經舉報盛大偷稅漏稅,還有人舉報我們使用盜版軟件。于是我就得陪著檢查人員,到機房、到倉庫,把我們上百張正版的license(授權書)一張一張地點給他們看。3)、政策風險。網絡是個新興的行業,很多地方還有待國家政策的規范。4)、社會風險,也就是道德的風險。有些青少年玩游戲上了癮,憤怒的家長和社會輿論也會把板子打到我們頭上來。盛大專門發行過一張青少年限時卡,希望經銷商賣給十八歲以下的青少年限時卡,到了半夜十二點就把小孩子趕下網。

隨著盛大自主研發的游戲聲名鵲起,一家臺灣公司找到我,要求用150萬美金購買其中一款游戲在臺灣的代理權。最后我拒絕了,因為沒把握。游戲是一種文化產品,臺灣雖然跟中華文化同文同種,但畢竟存在差異,大陸以外的市場盛大要么不做,要做就要贏。這就好像一條領帶雖小,但要是不合適,可能你身上的襯衫、皮鞋都要換掉。我不想為了一條領帶把一身衣服都換掉,同樣的,我不能為了區區150萬美金,把盛大的通盤計劃給打亂了。

盛大是一家保守的公司,雖然公司在關鍵的幾步都邁得異常大膽,但在邁步之前,我們卻是慎之又慎。盛大的幸運和不幸是共通的,網絡游戲這一新興領域,機會多,雷區也多,很多時候,盛大都處在暗流的中心,稍有不慎,便是全盤皆輸。而且我的內心是有家國天下的情懷,網游承載不了我的夢想。我每年上交國家利稅有1個億,如果這是在鋼鐵行業或者汽車業,一定會被當成大企業的典范而大加宣傳,而我卻不得不小心謹慎地收旗放簾,不敢對外多說一句話,所以轉型是早就在計劃之中的事情。轉型唯一的問題就是方向問題。

方向是雷達,越是大企業就越是要小心,無論如何充分地討論方向都不為過。盛大有三次非常大的轉型:第一次是2001年,盛大確立的規則是:游戲按時間收費,在網吧抵達玩家,靠點卡和線上銷售系統實現支付。第二次是2005年,盛大改變的規則是:游戲不再只按時間收費,也可以按道具收費。這再一次成為中國網游業所遵守的規則,按道具收費的方式成為玩家最歡迎的方式。

第三次是2007年,盛大的新規則是:開放自己的運營平臺,歡迎所有第三方游戲開發商把自己的產品拿給盛大運營。并且,鼓勵創業,把研發者當做伙伴,與其分成。2009年,巨人、金山、騰訊等大公司響應,開放漸成氣候。通過這些經驗,我發現:雖然轉型中會遇到很多問題,但只要方向準確,所有的問題并不是轉型產生的問題,而是轉型不徹底產生的問題。

盛大在商業模式轉型的過程中,遭到同行的反對、輿論的指責,甚至被華爾街認為無藥可救。但是我們堅持下來,并且實現了在之后的九個季度連續兩位數的增長。只要你有經驗,有數據,有邏輯,同時有義無反顧的決心,充分抓住機會,就一定能夠成功地度過轉型期。這些嘗試有些未盡人意,比方說以盛大盒子為中心的家庭戰略,其實就是現在企業都想要做的生態,可我們的激進之處在于:盛大在一個錯誤的時間,啟用了一支尚未準備好的團隊,在超前的階段,去執行一個正確的任務。

盛大這段經歷讓我得以成長,也得以反思,事后我總結了三點:1)、就是個人的堅持。熟悉我的人知道,我并不是特別喜歡錢的人。我之所以拼命掙錢,就是為了證明自己的價值。當我們的財務跟我報告說,公司一天的收入超過了100萬,而那個時候我們只有100個人不到。這突然之間就好像是一種刺激,或者是警鈴:我到底想干什么?我現在在干什么?因為100萬這個數字足以讓我安于現狀了。當時我只有三十歲左右,所以急需要有一個人來鞭策我,來讓我們每天去反省和思考,就像唐僧西天取經一樣,到了女兒國,有美女有金錢,你是選擇住下來還是選擇繼續往西天?我們希望有人在邊上不斷督促說:你應該繼續往你取經的地方去,這才是你的理想。

這種誘惑力太強烈,我可以隨時隨地說:你來給我們做CEO吧,那我就變股東了,一句話就能把自己給解脫出來了。但我的個性不希望在一個轉型過程當中把巨大的挑子往這一扔,然后說:我去享福去了。這種事情不是我這個人所為。2)、就是員工的發展。對我來說,最不容易的事情,是在現代企業制度管理下,看著別人把自己某下屬企業的經營做差了,而沒有再親自跳進去做CEO。因為我知道,如果我這么做了,他們的信心就被抹殺了。我不需要告訴每個人的未來在何處,我只給他們創造一個能夠自己掌握未來的空間。這其實是更高等級的事情,不但要滿足員工的需求,還要讓他們實現自我價值。比如,《征途》最初從盛大挖人的時候,我是有意見的。

后來一看《征途》做得這么好,我沒法對史玉柱有意見了。我對公司的人說,這些人留在盛大能做出一款這么高在線人數的游戲嗎?做不到,既然做不到,那人家走就沒錯。3)、做企業難的不是「爆發」,而是做百年老店。在中國,十年、二十年仍能保持成功的企業已經很少了。

這里最關鍵的就是如何圍繞核心優勢進行戰略布局:首先,企業的理想是什么?其次,圍繞這個理想如何布局?最后,布局后如何執行,如何利用外部資源加快落實。在中國做企業應該是幸運的。韓國那么小的面積都能有三星這樣的大公司,中國應該有更大、更成功的企業。許多年前,我看到一個記者在報道盛大的時候,引用了一個印第安語,「如果我們走得太快,停一停,讓靈魂跟上來」。

我覺得它不僅適用于盛大,也適用于整個現在快速發展的中國。就是當我們的經濟飛速發展的時候,我們常常會覺得靈魂稍微滯后了一點,但是一個沒有真正靈魂的企業,實際上不能夠維持這樣的一種發展速度。其實世界上沒有做錯的事情,永遠是時間。不要回頭看,惋惜自己喪失了多少機遇,也不要覺得自己當下尷尬,羨慕下一代的機遇,任何時候都有機會,關鍵是我們能否把握當下。

人的一生當中要做的是太多,應該堅持自己的理想,不要半途而廢,就像陳天橋,也是白手起家,創業的過程也是挺艱難的,但是他堅持了下來,沒有半途而廢。


網友薦論

  • 陳先生的反思:堅持自己的理想,給予員工發展的空間,成長速度緊隨企業的靈魂。識時務者為俊杰。
  • 不要回頭看,惋惜自己喪失了多少機遇,也不要覺得自己當下尷尬,羨慕下一代的機遇,任何時候都有機會,關鍵是我們能否把握當下。
  • 所謂的對,不過是追錢逐利,想想當年的《傳奇》還是一個公平的社會環境。 后來游戲就變成了有錢人最大的天下,和社會腐敗,社會價值觀真的很像。 為什么后來大家開始喜歡lol,不就是公平嗎?
  • 因為多年在國外, 過去對盛大和陳天橋不太了解. 這二年看到盛大的一些投資布局, 這些布局太smart了. 才突然關注了陳天橋. 最近陳天橋的文章出了好幾條, 這個文章最好, 讓我有更好的了解. 以后幾年的盛大會非常有看頭.
  • 陳天橋雖然也是白手起家,但是他不具備“同類”的心態。他創業路上沒有大風浪,其日入百萬之時,馬化騰們還在為服務器的那點錢寢食難安。對于陳天橋而言,投資項目失敗,換一個再投即可。而對于競爭者而言,不成功就是死,兩者之間的戰斗欲望有著天壤之別。
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