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成功的重要因素是團隊合作的重要性和努力奮斗的決心

來源: 鈦媒體 2017-01-20 17:03

很多人都想自己發揚光大,能夠有美好的家庭,成功的事業,但為什么有的人可以成功,而有的人智能停留在一個地方呢?成功的重要因素就是要了解團隊合作的重要性和努力奮斗的決心

舞臺上的這個人,是個味覺不那么靈敏的人,在一起吃飯的時候,他的合伙人金光磊總是會敏銳發現菜里的某種調料放多了,張曄則總是后知后覺的附和道:“是嗎,我都沒有發現。”

在今年之前,張曄從沒有想過要面對媒體,在鈦媒體提出想采訪他之前已察覺了,因為我們幾乎在公開渠道找不到任何有關這位CEO的有用資料。

在此之前,易果一直把聯合創始人金光磊推在前面接受采訪。他們倆在各方面的互補,也的確可以稱之為最佳搭檔。

他倆就是易果生鮮的兩位創始人,這是一家天天和“吃”打交道,琢磨怎么吃的公司,相比金光磊對生鮮的品味和對行業的情懷,張曄更擅長的則是他對商業和產業鏈運營的高度敏感和超強戰略執行力。

上周,易果剛剛宣布從易果生鮮升級為易果集團,并且完成了一筆“生鮮史上最大融資”,由蘇寧領投的C+ 和阿里領投的C輪融資,總計融資金額超過5億美金。這在資本和生鮮行業雙重寒冬的當下,幾乎是一個奇跡。

易果董事長兼 CEO 張曄少見的親自站臺和演講,第一次清晰的還原了一個易果憑什么能在寒冬融這么多錢的故事。

畢業于上海交大的張曄,先后拿到工業外貿和計算機兩個專業的本科學位,是一個典型的理工男,有著很強的邏輯思維,善于從宏觀去判斷一件事情, “要從整體去看”、“三個齒輪要一起轉起來”是他在接受鈦媒體獨家專訪中不斷強調的,你很少能從他的講話里聽到感性的論述。

過去的11年,他更多的是在幕后,掌舵著易果的大方向,這次現身,張曄終于把自己運籌多年這盤大棋攤了出來——易果不再是一家生鮮電商,而是要構建一個生鮮生態:成立易果供應鏈公司;成立安鮮達物流公司;完善線上線下全渠道零售體系。

“富二代”

張曄改變了我對生鮮從業者的印象。第一次見到張曄是在他的辦公室,與我印象中的生鮮從業者有很大的差別。

從2015年下半年開始,不斷有公司在倒閉、轉型,也不斷有人在從生鮮這個坑里跳出來。先后出入佳沃市集、順豐優選兩家公司的崔曉琦就直言,生鮮電商到處都是坑,暫時不會再去碰了。上海搶鮮購創始人魯振旺發了篇長文“放棄生鮮電商,很艱難,但是我還能怎么做”。

這些片段幾乎拼湊起了我對生鮮從業者的全部印象——除了辛酸淚就是辛酸淚。

見到張曄的時候,他剛剛結束一場會議,后面還有一場會議在等著他,日程安排得嚴絲合縫,辦公室的桌上擺著幾瓶像伏特加的玻璃瓶礦泉水,看來他并不像自己說的那么不注重生活品質。一天的會議下來,他依然神采奕奕,從容又邏輯清晰的回答著我的每一個問題。

很大程度上說,這份從容與淡定與張曄過去18年的創業積累不無關系,說的直白點就是,創立易果前的張曄并不缺錢,早已實現財務自由,易果也算是個“富二代”。

這位過分低調的CEO,還有一個少有人知的身份——易貿控股集團董事長。

易貿公司成立于1999年的上海,最早是做大宗商品交易平臺起家的,為化工、能源、漿紙等行業提供信息資訊、商務服務和交易服務。那一年, 還出現了一家后來叱咤中國互聯網圈的公司——阿里巴巴,只是阿里巴巴后來toB業務轉向了 淘寶,而易貿一直在2B信息領域深耕。

后來阿里成了易果的股東和合作伙伴,這是后話。

張曄說,他和金光磊都是互聯網的信徒,堅信互聯網會改變整個產業,同時他們堅定的認為,線上只是一部分,線上線下的結合才是未來,所以成立易貿的初心很簡單,就是通過互聯網讓交易變的更容易,“‘易貿’是一個動詞,是使交易變容易,倒過來又是‘貿易’,”說起易貿這個名字來,張曄到現在都覺得很驕傲。

2005年,張曄和金光磊的一個共同的朋友——茅廬,在當時是做進口水果報關服務的,那一年進口水果還不像現在這么常見,只有一些進口超市里才能看到。他們就想,有沒有可能讓消費者能夠以優質、便利、同時以合理的價格吃到進口水果,三個人一致覺得線上可能是條路,于是就有了易果——國內最早的生鮮電商平臺。

張曄很少說情懷,很少說感性的話,但是說出來的嚴密產業邏輯背后,全是野心。

“燒錢這件事,模式不對,就是輸血不斷;模式對了,就是戰略投入”

倒閉、裁員、關線下店,生鮮電商上半年經歷了一場大范圍的變故,雖然不斷的有公司倒閉,但也不斷的有公司獲得融資。放眼望去,剩下的幾家生鮮電商背后都能看到巨頭的身影,天天果園有京東、中糧我買網有百度、每日優鮮有騰訊,阿里先投了盒馬鮮生,又連續A、B兩輪投了易果生鮮。

日前,易果生鮮又幾乎同時完成了C+和C輪融資,背后是蘇寧和阿里的支持。在資本紛紛捂緊口袋,生鮮電商連遭變故的情況下,這些平臺就顯得格外“幸運”了。

據不完全統計,全國4000多家生鮮電商企業中,只有1%實現了盈利,4%持平,88%虧損,剩下的7%是巨額虧損。外界一直有一種解讀認為,目前生鮮電商就是在依靠巨頭輸血,自建倉儲和冷鏈物流的巨大投入,一度被認為是一條不歸路,也有很多人把一些生鮮電商失敗的癥結歸結于此。

對于“輸血”的說法,張曄并不十分在意,他認為,如果模式不對,就是輸血不斷,如果模式對了,就叫戰略投入,所以應該放到一個大的戰略圖景里面去看這件事。

在他看來,生鮮電商目前要做的是,打造一個前端服務、供應鏈、冷鏈物流三環聯動的生態,而這個生態環境的建立是有時間窗口和規模要求的,所以在比較短的時間里達到一定的規模的話,就需要一個比較大的投入。當這樣一個生態環境建立起來以后,盈利能力就會顯現出來。

張曄做過一筆測算,對于生鮮市場來說,百億規模才有可能在經濟上達到收支平衡,乃致盈利,如果只有幾個億的規模,就只能做一個小而美的平臺。

目前生鮮電商最主要的兩個投入:一個是物流系統,另一個是與物流相配合的連接供應商到消費者的一整套IT系統。

要保證生鮮能夠完好的送到消費者手上,就必須有一套靠譜的2C冷鏈物流系統。

張曄說,一開始易果也不想做得這么重,但是在與物流伙伴合作的時候發現很多難題,比如:很多物流公司都不愿意配送水果,因為損耗大又很麻煩,另外,對于損耗的貨品,雙方也很難劃分權責。

所以,易果決定自建物流,成立了全資物流公司安鮮達,目前在全國10地有11個倉,覆蓋200個城市,日均產能20萬單。

張曄透露,能夠配合物流系統的整套IT系統,沒有三年時間和每年上億元的IT費用是很難做成的,另外,這套體系是一個很長的鏈條,所以門檻兒也很高,需要不斷的迭代系統去匹配不斷變化的服務需求。

這兩個被張曄稱之為“軍備競賽”的東西,需要大量的持續投入才能完成。

整個物流和IT系統的搭建,張曄將它們稱為“軍備競賽階段”。在他看來,今年以來,生鮮的窗口已經關閉。因為以現在的資本環境,新的玩家再建物流的可能性幾乎為零,而如果沒有冷鏈物流的話,生鮮電商就只是一層皮。

另外,“軍備競賽”需要大量的持續投入才能完成。而在這樣高投入下,如果沒有足夠大的規模做支撐,是很難平攤成本的。所以,長期徘徊在低成本范圍內的平臺,就最終只能淪落為大平臺生態系統里面的一個小組成部分。

“那些說不站隊的人,是因為他們在賽道上還沒有跑出價值”

對于“站隊”這個話題,也是很多人不愿談及的,似乎站隊就意味著妥協、能力不足,但張曄卻大方的接下了“站隊”二字。

“在選擇戰略投資人時,從最核心來說,我們需要中國最大的線上零售企業,就是阿里巴巴作為我們的戰略股東;同時,我們還需要找到一家中國最大的線下零售企業來給我們戰略資源。這樣的話,使我們這個生態環境的應用系統,不僅有線上,還有線下,而且可以做線上線下的一個融合。

在他看來,滿足消費者需求才是生鮮的本質,所以無所謂線上線下之分。在這樣的邏輯下,易果就需要多種的應用場景。

張曄說,易果在拿阿里的A輪融資的時候,其實并不缺錢,易貿也能給的了這筆錢,但當時他判斷,生鮮電商肯定會成為巨頭們的必爭之地,而目前已有的業態,很難逃得出巨頭們的已經劃定的疆域,而那些不站隊的,無非是想最后能把公司以一個好價錢賣給巨頭。“那些說不站隊的人,是因為他們在賽道上還沒有跑出價值。”

對易果來說,第一要務就是把生鮮這個生態環境搭建起來。“阿里成為戰略股東以后,到底能給我們帶來什么?其實核心的一點是他給了我們一個翹動這個大球的支點。”張曄的每一句話都直指現實考量。

雖然易果靠著多年的經營在供應鏈和物流方面有了一些積累,每年也有過億的銷售額,但是光憑這些是很難快速的建立起一個生態環境,需要慢慢把雪球滾大,這時候就需要一個推力、一個支點,這就是易果一開始選擇阿里的原因。

另外,易果當時獲悉了阿里在天貓超市上的發展計劃,他們認為這是很好的機會,于是,作為投資條件,易果獲得了天貓超市生鮮的獨家運營權。

 “我們和阿里就像兩個不同的齒輪,我們轉的比較慢,他們轉的比較快,一碰上去的時候,對我們來說沖擊是很大的,所以我們幾乎用了一年的時間去磨合”。

阿里作為一個平臺,做的是一個相對輕的層面,所以走的很“快”;易果作為一個有供應鏈、有物流的全鏈條公司,復雜程度更高,所以走的很“慢”。

張曄說,阿里的接入一下改變了易果的前端,而只有整套物流、供應鏈的反應速度和前端匹配起來,整條產業鏈才能走順,這其中有很多復雜因素。

拿選品來說,易果在原來運營自己官網、APP的基礎上,又加上入天貓超市這塊業務,但這兩個平臺上的人群,從對品質的要求到對價格敏感度,都存在不小的差異,這就需要匹配不同的貨品。

另外,阿里不光轉速快,體量也大,這就給易果提出了更高的要求。渠道端的輪子加快加大以后,物流和供應鏈端也得不斷加大、加快,才能形成一個聯動的過程。

談到最近剛剛加入的新股東蘇寧,張曄說,當時就是在幾家大的有意向領投的企業里挑,考慮到蘇寧的線下優勢和戰略協同,所以很自然的選擇了蘇寧。與蘇寧的合作主要是三個方面,蘇鮮生的深度合作、蘇寧線下店的接入以及蘇寧物流上的共享。

“對我們來說,能不能躍上這樣一個一個臺階,看我們的運營能力的同時,資源也是必須的,資源靠戰略投資來完成,就是阿里和蘇寧,我們需要足夠的彈藥,一路狂奔,時間窗口和節奏是很重要的。”張曄說道。

處處大膽,處處小心

相比張曄大刀闊斧的布局生鮮生態和各種大膽的戰略想象,張曄在戰術上卻展現出極度謹慎的一面。

從去年開始,很多生鮮電商開始嘗試布局線下實體店,天天果園打出“門店+前置倉庫”概念,本來生活推出O2O產品本來便利,但O2O的這波熱潮最終以整合、轉型告終,天天果園也關閉了線下店。

其實在一年半前張曄也面臨過要不要做O2O的抉擇。但張曄說,對于自己沒有看明白的事情,不會下重注去投入,因為很多時候可能會被誤導而作出錯誤的判斷;但是也不能因為短時間內沒有看明白,就放棄一個潛在的希望,所以,這種時候他一般會小規模投入來做試驗,他把這稱作“防御性的嘗試”。

另外,在他看來,上半年這場變故表面上與O2O脫不了干系,實則問題的核心還是在“生鮮”身上。很多公司都是單純的用電商的思路去經營,在生鮮方面卻沒有根基,盲目靠O2O燒錢去拉用戶量,但是到去年年底風向突然變了,資本從原來的看GMV開始,向看毛利轉變,一下讓很多平臺無法適從。

張曄屢屢強調,生鮮電商首先應該是一個生鮮的產業,只通過電商方式去提高業務的運作錯的,生鮮電商也只是一種過渡形式,未來將只有生鮮公司,也就是具備生鮮供應鏈管理、冷鏈物流體系和客戶服務運作經驗的公司。

“所以那些死掉的平臺,首先我們要看,它是不是一家生鮮公司,我覺得這是這個業務的本質,如果你用這條線去衡量的話,你會非常清晰的看到,死掉的大部分是電商,不是‘生鮮’。”

天天果園CEO王偉也曾向鈦媒體坦言,15年開始,大批生鮮電商在資本的驅動下做了很多非理性動作,國外的各種生鮮模式幾乎被在國內演練了個遍,而從爆炸到回歸理性是新興行業必然會經歷的過程。燒錢模式的結束,讓大量沒有供應鏈沉淀的公司被淘汰。

此前王偉曾判斷O2O將是生鮮電商的下一個增長點,而門店的陸續關閉,也被外界解讀為是 O2O模式的擱淺。不過,王偉表示,天天果園對于O2O判斷并沒有改變,只是策略上更趨理性,所以從去年底,天天果園開始把線下門店轉變為微倉模式。

張曄也對線下店的價值表示認同,不過在他看來,每個公司都有自己的基因,線上和線下從思路到執行都是不同的模式,所以易果的思路是,在生鮮這個生態圈里先扮演好生鮮運營平臺的角色,線下店還是主要以合作為主,蘇寧小店就是其中的一個嘗試。

“自然有線下店做的好的人,但是他們需要我們生鮮這個供應鏈,還有一些數據和客戶,我們可以相互結合,但是不用我們自己去做。生鮮的這樣一個生態環境,并不等于說是什么都是自己做就是OK,我覺得大家能夠合在一起做一件事情,這才是我們的目標。”

整整11年,流水的對手,鐵打的易果

11月28日的融資發布會,也是易果11周年的生日會。這11年來,張曄每天都在惴惴不安,親眼見證了一波又一波的生鮮電商公司,起來、落下;起來、落下……

一直被描繪的很大的線上生鮮市場,預期規模高達千億元,然而,在商超、電商的多年努力下,滲透率卻仍僅為3%,生鮮電商也一度被認為是一個偽命題。

張曄坦言,這是易果一直在思考的問題。一方面,生鮮購買的整個業態從前端到后端還不夠成熟,投入高門檻兒又相對高,所以生態系統的建立和業態規模的擴張都需要時間。

另一方面,家庭中生鮮采購權的更替有一個過程。目前很多互聯網人群所在的家庭當中,還是由不上網的父母掌握著生鮮的采購權,而隨著互聯網人群年齡的增加,生鮮的采購權會逐漸更替。在金光磊看來,隨著年齡分布比例的變化,接下來生鮮市場將迎來加速成長。

另外,還有一個很重要的挑戰——消費者對于生鮮網購的容錯率是很低的。

多點(dmall)的創始人劉江峰曾表示,消費者會因為價錢貴一點而發起投訴,在生鮮平臺上為消費者做的100件事中,99件令人滿意,1件令人不滿意,僅這一件事都會引發不滿,甚至是離開平臺,用戶維護成本較高。所以,外形、口感、品質不穩定的生鮮產品,是很難留住消費者的。

于是,很多生鮮電商都主張在采購環節采用產地直采的模式,一方面壓縮中間貿易環節的成本,一方面從源頭進行農產品的標準化。

對于產地直采,張曄道出這背后的門道:沒有強大的渠道流通能力,產地直采就只是個噱頭。

拿蘋果來說,一批蘋果長出來以后會分成有不同等級,而平臺需要的只是其中一個等級的蘋果,那么剩下蘋果給誰呢?所以農民或者合作商就會這個等級的蘋果加價賣給平臺,用取得的加價去彌補剩下等級蘋果售賣時可能產生的虧損。

加價下來雖然仍能節省幾個點的成本,但把采購投入的人力、物力加進去,節省下來的這幾個點也就幾乎被抹平了。

所以只有將同批產品全部拿下來,并按照平臺所需的標準去進行分級,將不同等級的產品賣給不同的消費者,才能真正的把原產地采購的優勢發揮出來,否則只是向產地做了一個簡單的上溯,利潤實際是有限的。

“傳統的這些水果販子或者是菜販子,他們的效率其實是不低的。你真正能夠節省效率的前提是能夠做到他們做不到的事情,如果你做的事情和他做的事情一樣的話,其實是省不了錢的。所以,不是說把好品質的菜賣出好價格才能賺錢,你怎么處理那些剩下的爛菜,才是你盈利的關鍵點。”

張曄說,往上游去的核心點是全渠道,只有讓每個品級的商品都有銷售出去的渠道,才是往上游走真正的商業價值。

易果一直在通過多種方式拓展自己的渠道,除了這天貓和易果官網兩個主要渠道,還有出口、團購、餐飲銷售、農批市場等多個渠道,盡可能讓不同品級的貨品都能有相對應的出口,將一批貨品的利用率最大化。

另外張曄認為,生鮮的整個產業鏈里,最核心的還是標準、品質,而不在于從哪個環節購買,只有當平臺發現這個行業缺乏標準,或者平臺想要自己建立標準的時候,才需要不斷的往上游走。

而標的建立和流通能力的拓展都需要足夠的規模來做支撐,需要全品類、全渠道的精耕細作,只是單純套上電商的殼,是無法讓所有問題迎刃而解的。不論是線上還是線下,物流還是供應鏈建設,最終都是為了服務好生鮮這門生意,這中間是沒有捷徑可走的。就像張曄說的,“未來,沒有電商,只有‘生鮮’。

張曄感嘆,生鮮是一個長跑,易果已經跑過了11個年頭,在跑的過程中,不斷有新的競爭對手加入,也不斷有人出局,從2006年只有兩家競爭對手,到2013年生鮮電商大爆發,再到這輪洗牌后所剩無幾的幾家。“我們趟過的坑,每個人都得趟,只是先與后的問題。”

“很慶幸能一直跑在這個隊伍的領先位置,雖然對手一直在變,但是易果會一直跑下去,也同樣感謝那些陪我們跑過一段的對手們。”張曄說這話,稍有些驕傲。

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