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利潤總額同比增長88.3% ,千金大刀闊斧做了哪些改革?

2017-03-06 15:52

2月28日,千金藥業2016年年報新鮮出爐,集團規模、主業利潤實現額、利潤總額均創歷史最好水平。報告期內,公司實現營業收入28.65億元,同比增長17.09%;實現利潤總額2.06億元,同比增長88.30%;歸屬上市公司股東的凈利潤1.49億元,同比增長60.75% ;經營活動產生的現金流量凈額1.41億元,同比增長108.76%。2016年公司各項主要經濟指標均增長良好。

然而過去的一年,對千金藥業來說并非風平潮正的一年。醫藥行業增速趨緩、競爭加劇、行業政策變化較大等多方面影響都時刻考驗這個處于二次創業的國有企業。

“這些成績的取得并非易事, 2015年,我們進行了一年的醞釀、籌劃和宣導,并于16年全面啟動了經營改革。變革是艱難的,期間我們遇到了很多困難和坎坷,但是也取得了明顯的成效。”千金藥業的掌舵者——董事長江端預如是說。

過去,千金藥業的營銷系統,生產系統定位為執行組織,主要職能是完成公司下達的任務,缺乏經營的動力和活力。現在,公司將營銷系統、生產系統轉變為經營主體,使之成為享有自身利益、相應職權并能自負盈虧的組織。

為了讓系統內的構成單元同樣具有動力和活力,還將營銷系統的省級銷區直至某些市級銷區,生產系統的車間直至某些班組視為經營單元,使之同樣享有獨立的自身利益。這些經營單元的利益是一種新形態的集體合作制。

過去,團隊是為公司干,現在,團隊是為自己干。過去,大家都唯恐任務分多了,現在生怕業務做少了。而且團隊自負盈虧,干好干壞不一樣,過去,是要我干,現在,是我要干。同時,營銷員工的績金是按利潤提成,下不保底,上不封頂,既有壓力,更有動力,大家不用揚鞭自奮蹄,多做業務,做好業務成為千金營銷員工的自覺行動。

“規模情結”是不少企業的通病,過去,不講效益、追求銷量的思想根深蒂固,對子公司、營銷系統的考核重點是規模,對生產系統的考核重點是產量,而這些任務的下達存在著很多博弈成分,爭費用、輕產出,不計成本,不講優化的現象成為常態。個別銷區銷量上去了,但長期虧損。因此,千金藥業果斷地摒棄了按年度任務目標考核的模式。

公司將利潤列為業績考核的核心。對子公司的考核中,利潤指標權重達90%,對省級銷區的考核中,利潤指標權重達70%。同時,利潤成為薪酬設計的基石。子公司高管的薪酬完全取決于利潤總額,子公司員工的薪酬水平也直接與利潤總額掛鉤,營銷系統員工的績金完全按利潤提成。另外,利潤還成為班子評價的坐標和班子使用和調整的主要依據。

形成為了效益干經營,圍繞經營做管理的局面。大家懂得了算賬,學會了運籌,關注著市場,盤算著盈虧。從靠上面到靠客戶,從按辦法到想辦法,從等飯吃到搶飯吃,從做伙計到做老板。因此,生產成本率下行了,營銷費用率降低了,銷售利潤率提高了,人均銷售率上去了。千金藥業16年利潤增幅遠遠高于銷售規模的增幅,充分說明公司的經營質量較大地改善了。

市場是資源配置最有效的方式,千金藥業集團將內部視為一個市場體系,初步建立了產品市場、人力資源市場和資金市場,用市場這只看不見的“手”,代替行政手段,促進資源的合理配置和流動。而且,鼓勵大家在這個市場中,共享資源,尋找商機,商談合作,互做生意。

過去,公司與營銷系統、生產系統,本質上是一種管理關系;現在,本質上是一種交換關系。公司向生產系統購買產品,營銷系統向公司購買產品,各車間之間相互購買半成品和服務,購買方的權益得到了彰顯,供應方對產品品質更加重視了,服務更加到位了。而且,各個經營團隊都必須是有償使用集團的資源。

公司建立了一套內部市場交易規則,形成了《生產規則》、《營銷規則》等規章,在對大量基礎數據進行分析后,充分考慮了公司、經營主體、個人三者利益的均衡,確定了產品、半成品的交換價格,實行“統一定價、階梯浮動”的策略。各個省級銷區買什么產品,購買多少產品,完全自主,生產系統根據客戶的訂單自主組織生產,公司不再下達任務。

改革后:一是市場結構趨于良性,下大力氣做大邊際收益最大的兩塊市場。二是費用投入相對合理,根據投入產出效益分析數據,進行費用投入控制。三是人員配比更加適宜,各經營單元自覺的將人員配置到產出效益最大的地方。

國有企業姓“社”,應該體現利益分配上的公正性,使全體員工而不是少數員工能夠享受到企業發展的成果。因此,團隊(經營單元)的利益由所在團隊全體員工共同享有。這是千金藥業經營改革與承包模式和阿米巴模式本質上的區別。

在《千金藥業薪酬方案》中,公司對團隊利益(團金)的分配進行了規范,公式為一般員工的團金由于職銜系數不同略有差別,團隊負責人的團金是員工團金的倍數,總的說來就是“利益捆綁、厚薄一致”。

在公司、團隊、個人的利益格局中做到了“均衡一體、三者兼顧”。通過開源節流做利潤增量里均衡三者利益。一是首先保證公司利益,利潤要增長。二是員工的薪酬總額取決于公司業績,下不保底,上要封頂,即增幅不能超過公司利潤的增幅。三是中層和一般員工的薪酬既體現差異,但又不宜差異過大。

改革后,全員重視了經營主體的自身利益,最大化團隊利益成為了團隊共同的意愿和一致的目標。

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