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aylor通過自己的經歷結合捕鼠器理論給創業者兩個建議

2016-10-14 15:27

Google Maps的首任產品負責人Bret Taylor說如果不能從根本上滿足用戶的需求,不能用新的形式去滿足需求,不能實現對用戶使用習慣的替代。更好的產品并不一定會更成功。我想如果要想真正使產品成功,必須采用新的產品去滿足用戶的需求。當然我說的只是自己的觀點。


Bret Taylor經歷

Bret Taylor也許是最有資格發表這樣結論的人了。他碩士畢業于斯坦福大學計算機科學專業,2003年加入Google,是Google Maps產品的早期負責人。離開Google后創立知名的FriendFeed,2009年被Facebook收購,被收購之后他擔任Facebook CTO職位。

2012年離職,后來他又創立了Quip,這是一款文檔協作類產品,不久前剛剛被軟件服務商salesforce以5.82億美元收購,由于此次交易附帶了部分現金支出,整體收購價值達7.5億美元。如此豐富的產品管理經驗,讓他對產品,尤其是對創業公司的產品成長有非常深刻的認知。

剛開始做產品時候,他也跟大多數人一樣,認為只要產品是最好的,其他都是自然而然的,篤信產品質量是競爭中獲勝的關鍵。而Google讓他進一步堅定了這樣的看法。Google當初推出搜索引擎的時候,市場上已有不少搜索工具,但Google搜索引擎確實比其他的更好用,也因此殺出重圍,走上巔峰。

所以,Google的信條是:最優秀的產品總是會贏。

捕鼠器理論

唯產品優化論,忽視了對手的積累和慣性的力量

年輕的Google產品經理都會接受美國思想家愛默生的“捕鼠器理論”:如果你開發出來的捕鼠器(誘餌工具)是世界上最好的,那么,你就會贏得世界。(Build a better mousetrap,and the world will beat a path to your door。)

但Taylor發現事情沒有想象中簡單。愛默生的名言有錯誤誘導性,這句話沒有完全點出勝利的關鍵。Taylor認為,即使你的產品是世界上最好,也贏了,但很少是因為你的產品是更好的產品的緣故。這對于中國的早期創業者來說,這樣的與眾不同的思考非常值得注意。

不要一心想著開發出最好的產品,而是要學會系統的更全面的看待產品,看待創業,看待產品與創業成功之間的關系。

Taylor分享過自己多次失敗的經歷(一個頂級的產品經理都會有多次失敗經歷),這幾次失敗都是源于這樣的一個信條:專注開發出更好質量的產品。每次當他開發出比競爭對手更優秀的產品,期待的結果并沒有發生,最終還是失敗。他發現了一條共同的原因:更優秀的產品沒能成功,是因為它只是在原有產品基礎上優化的產品。

捕鼠器理論,或者唯產品優化論,忽視了競爭對手產品之前擁有的積累,這個積累讓它具備了非常強大的慣性的力量。即使市場上的產品不是最優秀的,但它擁有了龐大的既定的產品發布渠道,這些渠道遍布整個互聯網,只會讓先行者越來越有利。

比如Taylor提到自己研發Google Maps時,競爭對手雅虎的黃頁(Yellow pages)產品在全世界各個門戶網站都有植入;Quip在推廣過程中也遇到Google Docs與全世界最大的郵箱綁定的問題。僅從渠道而言,產品更優秀也是無奈的。渠道力量之大遠超創業者想象。

還有就是慣性的力量。大多數用戶都是很懶的,除非讓他們充分認識到價值(巨大的教育成本),否則他們會傾向于用現有產品。按照Taylor的說法:相比較于競爭對手,用戶的漠不關心是更大的競爭對手。

他提到2005年Google Maps推出時,遠比競爭對手MapQuest要好,但即使到了2007年,Google Maps的流量還是落后于MapQuest,之后再花了3年才超過。即使是Google 通過首頁導流也是花了5年才超越,如果你創業公司,根本不可能有Google這樣的流量入口。

想想看吧,如果自己的產品比現有產品更好,是不是有機會超越? Mapquest有先發優勢,它能滿足用戶的基本需求:幫助我指引路線。只要這個需求可以基本滿足,用戶就很難去更換其他產品。

最后,Taylor提到,能夠讓用戶買單的與眾不同才是真正有價值的差異化。如果僅僅是跟別人不同,毫無意義。

創業公司做產品時候,大多都會想做出一款有差異化的產品。這基本上稍有經驗的創業者都會這么思考。但僅僅是這么思考,遠遠不夠。

即使你的產品比現有產品好10倍,但用戶要知道你的產品的好對他們有什么價值是關鍵。好與不好,好多少,并不是靠第三方公司來測試決定,也不是公司產品團隊自嗨認定,而是它到底對用戶有哪些價值來定。用戶的視角才是真正的上帝視角。

Taylor 還是舉了Google Maps的案例來說明問題:Google Maps誕生之前,Google曾經在本地化搜索(Local Search)上有過一系列產品實踐,都以失敗告終。下面Taylor對于失敗的描述值得創業者們注意:

當Taylor加入Google,上司是后來雅虎的CEO Marissa Mayer,她給Taylor布置了一個任務:開發出本地搜索產品。所謂的本地搜索產品,就是用戶搜索所期待的結果不是網頁列表,而是當地酒店或餐館的電話,或者前往目的地的路線。

當時,雅虎的黃頁是這個方面的領頭羊。但其實它的體驗很一般,相當于線下書本黃頁的在線版本,僅僅列出商家名稱、類別及聯系方式,也沒有內容介紹。如果用戶在上面搜索“籃球”,可能不會有搜索結果出現。

只有當用戶能夠記住詞條屬于“體育用具”,然后通過這個類目下進行搜索才能搜到結果。這樣的僵化體驗對于用戶來說是不友好的。

Google敏銳發現了這個問題,Google利用自己擅長的網頁搜索去搜集本地商戶的信息,這個要遠比雅虎黃頁更豐富,搜索結果有更好的用戶體驗。

為了解決這個問題,Taylor開始了第一個產品實踐:Search by location。它的目標是做成最有價值的本地搜索產品。

首先在全部的網頁搜索索引里用地理編碼了一個地址的全部維度。這樣,用戶輸入搜索需求和地址,便可搜索到這一地址相關的網頁,而且搜索結果還會根據你的需求進行篩選和過濾,最終呈現最相關的信息,甚至當時的谷歌能夠把網頁索引里面的餐廳評論信息都挖掘出來(現在不算什么,在當時是很棒的)。

到目前為止,聽上去,這是不是一款很棒的產品?想想自己在推出一款產品的時候是不是也有很類似的經歷和感受?一切看上去都很美好!

然后,它最終還是一款失敗的產品。Taylor說,當用戶使用“本地搜索”時,比如搜索“舊金山咖啡”,搜索結果會呈現很多討論咖啡的網頁,很難呈現出真實的咖啡館。甚至用戶搜索“Menlo Park附近的咖啡”,甚至能出現“Sun Microsystems”公司的網頁。原因是該公司總部位于Menlo Park,這個公司網頁上有很多關于coffee的雙關語。

從Taylor的描述看,本質上,這個本地搜索的產品,并沒有真正解決用戶的問題,搜索的結果無法顯示出用戶想要的。

第一款 Search By Location產品失敗之后,開始了第二款產品嘗試:Google Local。

這款產品相比于第一款產品有了提升,為了得到更好的搜索結果,Taylor帶領團隊把雅虎黃頁的結構化數據庫和Google的泛化網絡索引進行結合,當用戶搜索一家商戶時,可以看到該商戶的全部網頁,包括主頁和評論。甚至當用戶搜索一家餐館菜單的一道菜時,還會自動幫你搜索進而匹配到這家餐館。

是不是這次感覺比上次要靠譜多了?搜索質量相關度也很高,有結構化的相關數據,有用戶需要的結果。當時Taylor的產品團隊相信,Google首頁只要一導流,產品就會放光芒。

但結果呢?還是失敗了。

雖然Google Local產品更好,體驗更優,用戶可以通過它搜索任何東西,可以是餐館的名字,也可以是菜單,都能得到想要的結果。功能非常強大。但問題是它看起來還是很像雅虎黃頁。產品團隊知道,Google Local比市場上的其他所有產品都更好,交互更好,實用性也好。

但用戶不知道。因為用戶以為這就是一個款黃頁產品。用戶使用Google Local的姿勢跟使用雅虎黃頁是一樣的。用戶進入Google Local,輸入商戶名稱,找到電話后離開。雖然Google Local有更炫酷的功能,但用戶基本上忽略掉了。用戶習慣在雅虎黃頁上做相同的事情。慣性讓用戶沒有感知到產品的變化。

在原有的市場里面進行競爭,原來的先行者教育了用戶的認知,新的產品很難有足夠的力量去撬動變化,一是先行者擁有龐大的渠道力量,二是強悍如Google這樣的公司,有流量入口,也無法改變用戶的認知。

那么,看上去很悲觀,創業者到底還有沒有機會生存和發展?

aylor給出的兩個建議

第一點:千萬不要去開發一款用戶熟悉的產品。

他想表達的是你的產品從外觀上和體驗上要給用戶完全不同的感受。Taylor舉了一個例子,他們團隊有兩個工程師Lars和Jens Rasmussen開發出一款windows 地圖本地應用demo“Expedition”,體驗非常好,有交互,有沉浸體驗。

把搜索結果疊加到地圖上時,這種搜索體驗是完全不同。用戶看到這個結果,不僅僅會查電話號碼,有一種想通過地圖探索周圍世界的沖動。搜索過程多維、可視化,在地圖上不僅僅看到餐館地址,更重要的是有一個全景式的展示,不僅僅是目標餐館,還可以看到周圍的各家餐館,這是一種真正的“上帝”視角。

當用戶看到這個產品的時候,幾乎都會用它查看自己所在社區和住房的周邊情況。這就是一種全新的體驗。這種體驗完全符合人性,完全讓用戶自驅動去探索和使用。

而之前的Google Local雖然產品功能上很強大,但用戶用起來感覺跟雅虎黃頁是一樣的,熟悉的味道。這是一個致命的弱點。因為它讓用戶感知產品價值變得麻木。

第二點:產品必須讓用戶用起來有一點不適應,也就是它能讓用戶有探索的需求和欲望。

如果你的產品看上去跟其他產品一樣,比如說現在創業者做APP,做著做著就變成了一款微信的垂直領域版。是不是有很多APP下面的菜單上都“發現”和“聊天”?這樣很容易讓用戶以為你的產品毫無特點。瞬間失去了探索的欲望和沖動。

Taylor認為,Google Maps能成最大的原因不是因為它是一款更好的本地搜索產品,而是因為它是跟現有產品完全不同。當用戶使用它做本地化搜索的時候,出來的再也不是餐館的列表、電話、評論等熟悉的列表,而是富有生氣的地圖,用戶麻木的神經突然被刺激了,產生了真正探索的欲望。

雖然,一開始,這會讓用戶感覺到不舒服,但最終來說,這個恰恰是它的成功的微妙之處:用戶的期望徹底改變了,給用戶帶來了驚喜的體驗。這就造就了產品的神奇時刻(Magic moment),這是所有創業者,所有產品人孜孜不倦追求的目標。

Taylor告訴我們什么?

經過了在谷歌、Friendfeed、facebook的產品管理經驗,Taylor在創立Quip的時候采用了相同的產品理念去研發產品。這次他面對的對手是微軟的Office,遠比之前的對手要強大。

首先它的Quip創立是基于對人們工作方式發生變化的反應,很多人工作時不習慣打開word進行文檔編輯,甚至很多團隊也不再利用郵件進行工作協作,更愿意使用聊天軟件等工具進行協作溝通。

工作的社交性、協作性以及移動性變強,不像以前那么刻板,而Quip強調協作,強調方便,可直接進行文檔和表格的編輯協作,能實時看到更新版本,而不是需要寫個word然后發個郵件那么程式化。

Taylor在開發Quip過程中,也犯了之前Google Local犯過的錯。相比于成功來說,踩坑才是常態。他舉了測試Quip電子表格功能的例子,雖然他們開發了很多協作溝通和社交功能,但一旦這些功能和電子表格打包一起的時候,看上去跟Excel很像

當他們把產品做展示測試時,周圍的人問得更多是數據透視表在哪里之類的問題,而根本沒提到協作和溝通的關鍵功能。這讓Taylor感到意外。

這就是陷入了原來雅虎黃頁與Google Local類比的陷阱了。于是,Taylor團隊為了讓Quip看起來跟excel跟傳統工具軟件完全不同,進行了全新改版。它的做法是不再讓電子表格作為獨立的文檔類型,而是附屬于任何文檔的一部分。從獨立的功能變成了一個隨時可用的工具。

這樣一來,重點發生了徹底的變化,用戶的期望發生了徹底改變。他們不再期待打開Quip會看到類似于Excel的編輯文檔,他們不再抱怨為什么Quip沒有數據透視表,而會開始贊揚Quip里面竟然還有新的表格功能,感覺體驗很贊。

從這個產品實踐看,有一個事情很重要:用戶首先是感性的。當打開界面的時候,產品的架構、外觀及流程會首先影響到用戶。

因為這是感性的最基礎部分,如果打開你的APP,一看下面有“聊天”和“發現”,甚至還有“朋友圈”,雖然你的產品可能是基于母嬰市場的,但看上去,別人就會有熟悉的感覺,不過是垂直的微信而已。這個時候,假如你是用戶,你還能期待用戶有什么獨特的體驗嗎?

也許是一開始就不重視產品,也許會把重點放到運營上,但這基本上確定了你的公司不可能成為有強大持續力的公司。

雖然Quip推出來的時候,讓用戶感覺到了不適應,甚至有一點不舒服,但正是這一點讓真正的用戶留了下來。

所以,真正想做一款好的產品,不用擔心在紅海競爭。紅海競爭是一件好事。原因是這個市場基本需求一定是靠譜的,而不是YY出來的。

因為是紅海,所以一定有固有市場的領先產品,這些產品用戶使用起來非常熟練,比如QQ,比如微信,都是讓用戶非常熟悉的產品。

為什么當初移動互聯網起來的時候,微信沒有直接拷貝QQ產品來做,微信選擇了全新的產品形態,包括創建溝通的方式、群組的方式,雖然最后兩者底層功能是相同的,比如都有即時溝通,都有群組溝通,在空間上,有QQ空間,對應了朋友圈等等。

但微信一開始就是不同的,甚至當你的微信朋友還不多時,使用起來是不是還有一點不適應,不舒服?

所以,做一款產品,不要首先去想做一款用戶很熟悉的產品,然后在這個基礎上考慮差異化。

這個思考模式從一開始就把自己的場地限制在原有領先者的陰影下面,在這樣的框架下去做一款功能比原有競爭對手強大,交互體驗更好的產品,最后的結果還會是失敗。所以,微信出來之后的各種競品,比如易信、來往等等都是從一開始就決定了不可能成功的產品。

應該從一開始,從產品設計之前,就開始考慮作出一款交互、外觀、框架、流程完全不一樣的產品,這個產品面世后會讓人感覺很不一樣,甚至不舒服,不適應。但讓用戶有探索的欲望和沖動,最終這樣的產品,改變了用戶的期望,讓口碑成為真正的現實。

萬事萬物只要有人的創造,就是產品。比如寫一篇文章也是產品,如能從文章的架構、語言風格等方面做到差異化,就是一個好產品。

畫家作一幅畫,比如都是中國山水畫,大概都是有山有水有禪意,雖然你畫的比別人都好,甚至更有禪意,但它的價值依然可能有限,原因是它還是原有的風格下的最優化。

而有的畫家畫出了完全不同的風格,如莫奈、康斯坦丁、畢加索等等他們的畫有了全新的風格,不再是對前輩的模仿,畫得像已經不是重要的藝術訴求,畫得再像也不如相機拍的精準。

藝術家、作家要想成為大師的唯一方式就是改變人們認知的方式,作品看不到熟悉的味道,都是新鮮的,一開始讓人不習慣甚至不舒服,但逐漸讓人印象深刻的作品。

從這個角度看,創業其實也是一種藝術的創作,一種基于更加日常化的藝術創作。要想成就大成功,就必須有徹底不同的風格。

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